项目交付质量.ppt

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1、项目交付质量报告何加辉2014.11.081.软件质量的风险点及影响2.软件质量的定义和属性3.软件质量的控制4.控制软件质量的工具和理论5.质量大师目录风险点需求模糊代码没有注释项目团队沟通不彻底弱化需求项目经理管理不得当自身风险点项目风险点上班期间出去不打招呼自身代码逻辑不严密不配合客户工作代码版本管理不得当随意修改生产数据风险控制不得当的影响干系人（客户）不满意时间成本增加合同续约问题公司涨价问题…….关于风险处理的办法建议1.每周周四，每组组员整理相关风险点和相关疑难问题，整理给组长，由组长组织大家一起寻找解决问题办法2.采用实验设计的方法——需求模糊修改文档关于风

2、险处理的办法建议3.配置管理的统一操作和后续操作业务提出需求变更，不能口头提出，得由书面提出且由行方技术部门相关负责人定夺在修改代码时切记一定要同时修改文档，避免后续人员或者测试人员，在处理问题时，不知道以什么地方的为准代码注释4.ITO项目自身管理请假问题上班纪律问题项目团队建设问题项目团队协作问题关于风险处理的办法建议5.质量管理计划描述如何实施执行组织的质量政策对计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的（减少返工）计划可简可繁6.过程改进计划2个目的：说明过程分析的步骤识别增值的活动4个方面：过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标关于风险处理的办法建议项目交付

3、中的“好”“用户界面友好”、“满足客户所有要求”、“客户100％满意“为什么质量不是“好”?“好、优秀、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。质量的定义就是符合要求，而不是“好”。——克劳士比什么是质量？可靠性可用性安全性可维护性机密性软件质量功能性能易用性可信性软件质量属性质量与等级什么是要求？要求就是明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望明示的合同等明确规定的通常隐含的组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，不言而喻的要求必须履行的法律法规等强制规定的要求客户相关利益方管理制度下道工序工作的前提是确定要求在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨，确保达成一致确保相

4、互理解监督其变化不清楚遗漏简化忽视错误工作中如何确定要求？要明确要避免检验只能告知已发生的事情预防才能实现低成本、高效率地满足要求！太迟–缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能直接产生符合项影响正常的工作增加成本，降低效率质量管理三个标准化过程防患于未然明确要求制定科学合理的工作计划作业标准化，按流程办事……与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。《永续成功的组织》－－菲利普·克劳士比如何做到预防防止再发生进行根因分析针对根本原因制定解决措施执行措施，从根本上解决问题……补充---质量的五个基本理念客户满意了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望

5、。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合适用”（产品或服务必须满足实际需求）想结合起来。预防胜于检查质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果产生过程中建造出来（而不是被检查出来），预防错误的成本远远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。持续改进由休哈特提出并经戴明完善的计划-实施-检查-行动（PDCA）循环是质量改进的基础。另外诸如全面质量管理（TQM）、和精益六西格玛等质量管理举措，也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。常用六西格玛的过程改进模型包括马尔科姆·波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型（OPM3）和能力成熟度模型（CMMI

6、）管理层的责任项目的成功需要项目团队全体成员的参与。然而，管理层在质量责任内。肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。质量成本质量成本指一致性成本和非一致性成本。质量成本质量四项基本原则总结质量的定义即符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。充分了解用户需求，不要把自己的意见强加给用户，或自以为很了解用户的需求。质量就是0/1事件，不符合要求就是没有质量，就要付出额外的成本和代价。质量系统的核心在于预防，而不是检验要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是浪费在问题的查找和补救上面。工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”零缺陷原则的核心

7、是“一次把事情做对(DoItRightTheFirstTime)”。任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种符合我们所同意的要求的个人承诺。零缺陷不仅是一种工作态度，更重要的是工作标准。质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是指数不符合要求的代价，PONC。当要求没有符合时产生的额外的费用。这是不必要的代价。减少PONC，就是增加利润。PDCA(plan-Do-check-action)循环又名戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。鱼骨图