便利店商业计划书.doc

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便利店商业计划书目录一、便利店在国际市场上的发展趋势1、便利店的发展起源2、便利店在国际市场的发展二、便利店在国内市场上的发展特点1、政府扶持，起步艰难2、发展提速，网点剧增3、发展便利，首选沪粤4、密集开店，贴身竞争5、模式创新，前景不明三、广州某某商贸发展有限公司简介1、前言2、企业使命3、企业目标4、企业信条5、企业价值观6、企业精神7、企业经营理念8、企业经营方针9、企业作风10、企业经营原则11、组织架构12、人力架构四、公司盈利运作模式定位1、市场定位⑴、市场开发定位⑵、网络布点定位⑶、目标消费群定位⑷、经营面积定位⑸、装修标准定位2、经营产品定位⑴、基本商品定位①、商品占比定位②、商品毛利率定位③、现金采购资金占比定位④、商品分类和品种数量及价格带定位⑤、门店经营商品损耗率的定位⑥、门店经营商品淘汰率的定位⑵、有偿增值服务产品定位66 ①、二手商品交易/代售服务产品定位②、自行车租赁/保管/加气/维修服务产品定位③、凉茶售卖服务产品定位④、电讯相关服务产品定位⑤、互联网相关服务产品定位⑥、票务卡类相关服务产品定位⑦、代售报名相关服务产品定位⑧、代购礼品相关服务产品定位⑨、代缴费相关服务产品定位⑩、家政相关服务产品定位⑶、网络销售服务产品定位⑷、创新免费服务产品定位五、门店单店运营管理模式定位1、门店面积定位2、门店作息时间定位3、门店组织架构定位4、门店人力架构定位5、门店人力编制定位6、门店员工工资结构定位7、门店员工晋升流程定位8、门店商品配置定位9、门店设备配置定位六、投资预算分析1、单店设备投资预算分析2、单店投资收益预算分析3、5-10个门店投资收益预算分析七、门店发展战略规划定位1、一年发展计划2、二至五年发展计划3、五至十年发展计划八、提升门店营业额和利润的途径定位1、客单价提升的途径2、吸引商品消费客流的途径3、吸引个性需求的客流的途径4、吸引消费者重复消费的途径5、从其他便利店吸引客流的途径6、通过购物卡的推广，与其他商家合作；九、某某便利店发展SWOT分析1、S（优势）分析2、W（劣势）分析3、O（机会）分析4、T（威胁）分析十、投资风险规避的渠道1、员工/创业者/投资者入股66 2、委托经营3、承包经营4、担保抵押经营附：企业经营管理模式1、总经理岗位手册2、总经理助理岗位手册3、财务经理岗位手册4、财务人员岗位手册5、出纳人员岗位手册6、收银员岗位手册7、采购人员岗位手册8、采购部助理文员岗位手册9、持款人员岗位手册10、物流经理岗位手册11、物流分货员岗位手册12、物流保管员岗位手册13、司机岗位手册14、人力资源部岗位手册15、店铺经理岗位手册16、店铺助理岗位手册17、理货员岗位手册18、收货人员岗位手册19、贩卖促销人员岗位手册66 一、便利店在国际市场上的发展趋势1、便利店的发展起源便利店（ConvenienceStore）简称（CVS），最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司（SouthlandIceCompany）于1927年创立原型.当时SouthlandIce公司的创始人“UncleJohnny”——JeffersonGreen在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些食品，而当时他的商店已经是一周7天每天16小时营业。之后便利店的另一位创始人、后来成为SouthlandCorportion的董事的JosephC.Thompson，认为UncleJohnny这一主意不错，而且还具有潜力在桑斯兰德公司的其它店面销售这些产品。后来这些商店都从早晨7：00到晚上11：00营业，成为一周七天、一天16小时工作的便利店雏形。1948年正式将店名定为7-Eleven，店铺达47家，1964年开始特许加盟（FC）经营。1927年～1946年为美国便利店的初创期，60年代末至80年代末为高速发展期。受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下：超市、专卖店、百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、便利店、DIY（doityourself）、仓储式购物中心。由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国际零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，将具有良好的市场开发潜力。2、便利店在国际市场的发展日本便利商店店铺数量由1990年的39614家分别增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部销售额由1990年的62810亿日元分别增加到1992年的69859亿日元、1994年的71260亿日元、1996年的73780亿日元、1998年的76084亿日元和1999年的76980亿日元。　　　　从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越少，连锁商店所占比例越来越大。如1990年的39614家便利商店中，独立商店为11720家，占总量的29.5％；到1995年和1999年独立店分别减少为5547家和1146家，占总数的比例分别下降为11.8％和2.2％。连锁店铺数量则由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占总数的比例由1990年的70.5％上升为1999年的97.8％。　　66 　　连锁店铺中又以特许店居多，或者说特许加盟比率高，这是日本便利商店组织形式上的另一大特点。如1999年日本便利商店中有37500家特许店，占总数的71％。各连锁公司的直营店铺并不多，仅为9876家，占18.7％。特约店铺（VC）有3222家，占6.1％。大型便利商店公司无一例外都是采用连锁经营的组织形式，而且在连锁店的分店中，特许店铺占绝大多数。如7－11公司，到2001年2月底共有店铺8661家，特许加盟店为8201家，特许率为95％;直营店等只有440家,占5％。再如，另一家大型便利连锁店罗森公司的近7000家店铺中，特许店超过5000多家。日本第三大便利商店企业家庭市场2000年店铺总数为5275家，其中特许店为5032家，特许率超过95％。拥有特许加盟连锁的企业在日本便利商店业占有极为重要地位，如日本便利商店业1998年的销售总额为76084亿日元，特许经营企业完成的销售额为61883亿日元，占总额的81.3％。　　　　在日本零售、餐饮和服务业的全部特许加盟业态中，便利商店特许业也是最为突出的。2000年便利商店特许店的数量为38300家，虽然只占日本餐饮、服务业全部特许店铺20万家的19％，但便利商店特许业销售额6.7万亿日元却占总额17.8万亿日元的38％。　　　　日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利商店7－11公司的店铺数已由70年代初的一家单体店，发展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，现已超过9000家;年销售额1991年已逾1万亿日元，1995年增到近1.5万亿日元，1999年为2万亿日元。在日本，每天光顾7－11的8000多家店铺的消费者有800万人次，全年合计30亿人次，相当于日本人口总数的20多倍。7－11的分店数量到2000年2月总计为8602家，比上年增加449家;销售总额为20466亿日元，比上年增加4.2％;2000年纯利润达783亿日元,而大荣的纯利润则为赤字196亿日元。2001年7－11的销售额增至21140亿日元（2002年将达22160亿日元），店铺增至9082家，纯利润将增至832亿日元。日本其他大型便利商店的经营状况也大多良好。如第二大便利商店连锁店罗森的店铺数2000年增至7700家，销售额超过1万亿日元;纯利润2001年增至近200亿日元。家庭市场的店铺数2000年一举增加了720家，销售额也增长了7.7％，2001年达9000亿日元以上。　　　　从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店总数的33.2％。其次分别是食品店13891家，占25.5％；点心面包店3926家，占7.2％；水果店3705家，占6.8％；药店1843家，占3.4％；粮店1843家，占3.4％；石油店1437家，占2.6％；杂货店835家，占1.5％；书店366家，占0.7％；其他8395家，占15.4％。想成为便利商店的加盟店，特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。一间店面100平方米66 上下的店铺大约需要3000万日元，其中设备投资需2000万日元，加盟费300万日元，商品库存金额600万日元。近年来，新加盟到大型便利商店企业的业主，多数已经不再是小商店的拥有者，也不必自行装修店铺和购置设备，而是从企业租赁现成的便利店铺和所有设备。如7－11公司到2001年初的出租店铺数为8199家，占特许加盟店铺数8661家的94.8％，每家出租店铺的店均租金为2440万日元。再如，家庭市场的出租店铺数量为5032家，占特许店铺总数5275家的95.4％。　　　　日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来持续增长，连锁企业数、加盟店数和销售额的规模都已相当可观。特许连锁经营企业（特许连锁）数量，1991年还不到700家，1995年增为755家，1997年为890家，1998年达923家。特许店铺数量，上世纪90年代初只有约10万家，1996年和1998年分别增加到17.7万家和19.2万家，2000年超过20万家。特许连锁企业的合计销售额，近些年来每年净增1万亿日元，由1996年的14.2万亿日元分别增到1997年的15.2万亿日元和1998年的16.2万亿日元，2000年达17.8万亿日元。　　　　零售业特许经营企业现共有335家，特许店铺有67500家，销售额为10.9万亿日元。日本各种零售商店总数141万家，特许店仅占4.8％，但销售额却占日本零售总额144万亿日元的7.6％。可见，特许加盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。　　食品相关零售业有特许加盟企业52家，8112家特许店铺，销售额为3780亿日元。服装相关特许经营企业有44家，共有4856家店铺，销售额为3513亿日元。家庭用品与文化用品特许经营企业有118家，店铺12681家，销售额为12681亿日元。综合商品零售特许经营企业有121家，店铺41854家，销售额为76840亿日元。由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，而综合商品特许企业中，特许加盟最突出的又是便利商店业。一、便利店在国内市场上的发展特点66 1．政府扶持，起步艰难。中国的现代便利店起步于20世纪90年代初，后来在政府的大力推动下，各种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、便利店，却不具有现代便利店的基本功能。实际上，靠政府的意志推动发展起来的便利店几乎没有一家是成功的。即便真的成功，成本和代价也一定很高。正如顾国建教授所说，1995年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到1997年底大约改造了2万多家，投入的资金约20亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。当然，这样大规模的运动式的改造也为后来发展现代便利店奠定了基础，正如目前国内便利店的提速发展可能为便利店国际品牌进入中国以后经营规模迅速扩张提供市场与人才基础那样。然而，20亿元能开多少便利店?可以开1万家非常亮丽的现代便利店!结果是造成巨大的浪费。2．发展提速，网点剧增。现存的便利店大都是1995年以后发展起来的。早在1993年3月，上海就出现了百式便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。但这些“先驱”早在1998年前后就已成了“先烈”。从1995年到2001年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818等公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三个新品牌的诞生，上海便利店市场出现了新的竞争格局。如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好德便利，8个月内开出了150家便利店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区(DIY)，以增强便利店的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；以好德酒楼为基地自行研制与开发即食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创立了即食品的经营特色；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。这些方面不仅对上海便利店的发展具有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。实际上，好德便利正在创导便利店发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。好德便利店成立一年半时，已经在上海发展了430家网点，可比门店的日销售同比上升了8%，第一年开发的门店已经全部实现了盈利。66 3．发展便利，首选沪粤。在中国大陆，现代意义的便利店首先是从上海与广东两地发展起来的，而且也是目前发展得最好的城市。沪粤不应该是指一个城市或一个省．而应该是一个区域的概念，分别指长江三角洲与长江流域，以及珠江三角洲与珠江流域，也就是华南、华东与华中。东北、西北、西南在当前发展便利店并不是十分适合，除非能开发出一种适合当地情况的新模式。根据中国连锁经营协会的统计，全国百强连锁企业到2001年底共有便利店3342个，主要集中在上海。到2001年底，上海便利店的门店总数已达1980个，实现销售额27．4亿元，分别比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售总额的比重也从1％上升到了1．5％。而且，92％的门店集中在联华、可的、良友、好德、罗森这五家公司，已经基本形成了规模化经营的格局。　　在华南地区，由香港牛奶公司开办的7—11在深圳和广州两地发展，拥有7—11在中国华南地区(包括香港特区)、新加坡经营权的香港牛奶公司成立的广东赛壹便利店有限公司是国内第一个得到中央政府部门正式批准的外资连锁便利店合作项目。赛壹便利店有限公司在2005年前将在华南地区发展350家7—11便利店。4．密集开店，贴身竞争。在南京，苏果便利已经遍地开花，有的便利店甚至与苏果标准超市相隔不过数百米。有记者说，随便站在哪儿，随便向各个方向走，不出5分钟就一定有一家苏果便利。这种情况在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一条街”，广东路、乳山路、袭阳路等路段，各种便利店是“三步一岗，五步一哨”，在浦东有一条街，在短[短的400米路段上，先后开了9家便利店，平均40余米开一家店。如今，有不少“两街四角地”已开出了2—3家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。有时同一房东把相邻的两个铺面出租给两家公司，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家便利店同开在相邻处的情况也比较普遍。5．模式创新，前景不明。各地都在寻找便利店发展的新模式。在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站。已经过5年发展的上海联华便利，2002年也进入了北京，并首先考虑以16小时的便利店作为试点。这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度较低，人们户外活动较少，销售额将会受到影响。在上海，仅几平方米的弄堂便利店——延续发展了上百年的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。根据有关部门统计，这样的“烟杂店”在上海有3万家；年销售额达100亿元。便利店在我国消费者刚刚接受概念但还没有碰到真正对手时就已经进人竞争期。客观上是即刻需求不足，便利店的概念还没有深入人心，有不少消费者把便利店当作“小超市”，大家相互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组合缺乏针对性，租金成本越来越高，人力资源严重不足。66 1．提供便利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。之所以说便利店的竞争还没有真正开始，主要是因为我国目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，便利店将受到极大的冲击。店铺多可能只是一种暂时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出沉重的代价，并不利于营造良好的服务形象。这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临的一个现实问题。因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：不提速怕失去市场；提速发展又存在技术滞后的问题。大多数公司选择了前者，同时也在加快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。2．在大多数地区，便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。这与消费者的生活水平与认知程度不高、便利店的目标顾客不充足、缺乏便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。有些地方把不到10平方米、连一台冷柜都没有的小店改造一下也挂上了便利店的招牌，以为只要能提供某些方面便利的商店就可以称为便利店。有些公司开设便利店没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。国外便利店发展的历程告诉我们：便利店需要比超市更精细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。有些公司扩张规模的目的主要是想把网络出售，做一把“做公司，卖公司”的生意。其实，没有质量的网络不仅没有企业价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖不出什么好价钱。还有一些公司是把开便利店作为安置人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口，结果证明也是失败的。　　3．便利店发展较好的地区，如上海与广州，都有境外著名的公司进入，大家基本上是参照7—11或罗森的式样发展起来的。所以，上海的业内人士坦言：没有罗森的进入，上海的便利店不可能有今天的发展水平。在上海，业内人士都承认：华联罗森的经营管理水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。所以，开始时大家都会向罗森学习。其后，新的竞争者不断加入这个行业，新的面目也不断出现，就开始进入了相互学习的阶段。例如，出自喜士多的自动门与门铃，出自好德的宽敞多功能的服务台以及自助区，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互学习的亮点。上海连锁经营协会还设立了便利店委员会，每个月学习交流一次，沟通氛围远比连锁超市的同行们热烈与坦诚。4﹒在上海，便利店没有垄断，常常在一个路口就有数家便利店在贴身竞争。针对这种情况，上海连锁商业协会下属的便利店委员会正在策划建立一个业内展店规则，要求各公司承诺：在100米内不再重复开店。征求意见的结果是：前几年开办的公司比较积极，愿意承诺；但近一二年开办的公司则不愿意，认为：这种约定对新公司不公平，也不利于竞争。原有的公司66 则认为：他们在开发便利店的初期经历了很长—段时间的摸索，投入了大量的财力，承受了巨大的亏损，如今总算快要熬出头了，却面临了恶性的无序竞争；市场对他们来说也是不公平的。最终结果如何，恐怕一时难有定论。实际上没有人愿意恶性竞争，也并不是见铺就开，而是发现了更优的铺面或人流特别集中，一个店铺尚不能完全满足需求时，才会决定开面对面或店连店的铺面。这样开店的结果有三种：一是销售额下降，如果是加盟店，有可能导致加盟合约的终止；二是迫使其中某一家效益差的门店关门歇业；三是共同提高，共同发展。中国的便利店还很不成熟，需要的不是保护而是竞争，只有通过竞争，才能强身壮体，才有可能树立2—3个民族品牌，否则都会失败。面对面的竞争可能会浪费一些资源，但竞争所带来的社会效应远远大于竞争可能会造成的浪费。5．便利店的发展区域在不同国家有很大的差异，如美国在加油站设有便利店，而在日本则是集中在商业区。我国的便利店是在市中心首先发展起来的，而且是集中在几个人口密集、客流量较大的中心区。学校、医院、商务区、公交站点、商业街成为首选的展店位置。这些区位的铺面有限，租金也比较高。后来，展店渐渐地向外围发展，甚至包括郊区．购物不便的居民小区成了发展便利店的重要区位。实践表明：开在居民小区的便利店的投入产出比并不比市中心区域差，而且营业也比较稳定。但开在居民小区的便利店很容易受到超市的打击，其未来的发展前景很难预料。但有一点可以肯定：居民小区有潜在需求，但如果开得太大，成本太高，又没有比超市更便利、更多样的服务，一旦超市进小区，便利店就难以维持下去。6．便利店的发展模式也是可以创新的。像易购超便利这样的小店，它虽然不是现代意义上的便利店，但它是上海的一种文化象征，也是上海商业中最具人性化、邻里化与服务特色的商店。对这类商店进行整合与改良，有可能形成一个新的产业以及新的便利店模式。上海的超市与大卖场并没有打垮“烟杂店”，笔者相信：便利店也不可能在短时期内挤垮“烟杂店”，相反，它有可能成为便利店行列中新的一族。当上海的便利店遍地开花时，我们应该学习国际上现代便利店经营模式与经验，但完全可以独创一种或几种新的模式，因为，中国的文化悠远，幅员辽阔，经济状况复杂，自己创造的模式是完全有市场的。这也算是一种错位竞争。当然，如果能挂上国际品牌按国际规则来经营，也是一条有效的发展之路，这正如台湾统一集团发展7—11那样。7．某些大型公司66 已进入了跨地区发展时期，但市外的发展业绩从总体上来说并不理想。实际上，便利店的发展不仅取决于GDP、生活水平与生活方式，还与气候条件紧密相关，纬度越南、气候条件越恶劣，就越难普遍发展便利店。中国大陆的便利店首先在上海、广东两地发展是与上述三个方面的客观条件相关的。8．我国便利店的毛利率一般在20％左右，由于便利店竞争的加剧以及开在居民小区的便利店数量增加，毛利率甚至呈现出下降趋势，由此反映我国便利店存在很多不良情况。这说明便利店的竞争还缺乏手段，发展还不十分成熟，甚至有点类似于小超市，业态特征不显著。降低商品价格不是便利店能达到的能力。日本的7—11中食品的平均毛利率达47％，台湾7—11的平均毛利率达30％。真正做强做大以后的便利店，毛利率应该上升，至少可以达到25％以上。9．我国的便利店在很长一段时间内都会具有双重属性，即满足居民每日必需商品与满足即时需求相结合。所以，便利店可能会在较长一段时间内作为超市的一种补充业态而存在。但是，当大型的连锁超市公司把便利店看作一种全新的业态来发展时，就需要把便利店与超市做一个明确的分割，过多地移用超市的经验来发展便利店是不可取的，甚至会把便利店引入歧途。如果便利店能与电子商务相结合，并配合强大而便捷的配送服务，电话订货、网上订货、指定地点、顾客到店自行取货的购物方式可能会有良好的发展前景。此外，在恶性竞争还没有结束，在经营管理技术还不成熟之前，过早地引入特许经营对加盟者来说是不公平的，他们很容易受到致命的打击，从而终止特许经营关系，给本来就不是十分成熟的特许经营蒙上阴影。一、广州某某商贸发展有限公司简介㈠、前言广州某某商贸发展有限公司经广州市工商局审批，于2009年4月日注册成立，注册资本人民币300万，公司主要经营。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。㈡、企业使命为顾客创造满意、为员工创造机会为股东创造利润、为社会创造财富㈢、企业目标创知名品牌，做百年企业㈣、企业信条以品德求立身，以诚信求生存以服务求发展，以合作求共赢㈤、企业价值观66 顾客就是老板、员工就是财富经营就是创新、管理就是激励㈥、企业精神团结奋进，永争第一自强不息，永不言败㈦、企业经营理念销售品质，创造满意，超越期望㈧、企业经营方针稳扎稳打，步步为赢㈨、企业作风沉着稳健，雷厉风行（------------速度像豹、敏锐像鹰、气势像虎、意识像鹿）㈩、企业经营原则为民，便民，利民（十一）、组织架构1、方案一（适合筹备期使用）：总经理办公室营采中心人力资源部财务资讯部拓展部物流部片区办市场部采购部门店66 2、方案二（适合连锁发展期使用）：董事会监察委员会总经理办公室督察组人力资源中心物流中心财务资讯中心市场开发中心采购中心营运中心华西区办公室市场营销部企划部加盟部开店部结算部会计部信息部收货部配送部三方物流部行政外联部培训部人力资源部鲜食采购部百货采购部食品采购部华中区办公室华南区办公室门店N门店2门店1督导部防损部工程部团购部质量控制部（十二）、人力架构。。。。。。。。。。。。。。。。。一、公司盈利运作模式定位公司在现在和未来的发展过程中，将立足于走“商品零售+网络销售+创新服务+增值有偿服务”的经营思路来实现公司的盈利和创造社会价值及品牌诉求。即：66 企业利润/社会效应效增值有偿服务创新服务网络销售商品零售＋＋＋＝其具体的盈利模式如下：1、市场定位①、市场开发定位根据公司对市场开发的发展战略规划和方向，1-2年内主要在国内一级市场开设店铺，3-5年内在国内二、三级市场开设店铺。②、网络布点定位便利店的开发，选点是成功的一半，为了更好的减小公司现在和未来的财产损失，创造继续盈利的能力，我们将现在和未来门店的网络布点和选点的要求和地点界定如下：㈠、商圈设定分类　1、徒步为主的商圈徒步为主的商圈，例如商业区、住宅区等，以店为中心，半径约500米，以走得到且快速方便为主。　2、车辆动线为主体的商圈例如交叉路口附近及郊外主干路上，此种商圈大多设置于郊外或下班路线上，有方便的停车空间及良好的视觉效果，可满足流动车辆所需的商品。㈡、商圈以区域大小分类　以区域的大小加以分类，则有下列几种型态。1、邻近中心型其商圈的设定大约在半径200—500米左右，即徒步商圈，此类型商圈分布在每个地区人口较密集的地方或商业集中地。2、地区中心型其商圈的设定一般在半径1千米，人们称之为生活商圈。3、大地区中心型此为地区中心更广的商圈。4、副都市型通常指公共汽车路线集结的地方，可以转换车，而形成交通集会地。5、都市型商圈可涵盖的范围，可能是整个都市的四周，其交通流或人潮流的层面，可能来自四面八方。㈢、网络布点区：1、住宅区：（首选区域：A．单身住宅；B．普通小区住宅(分大、中型)；C．单身公寓(分电梯大楼、普通公寓)；D．高级住宅区。）；1、教育区（大学、中学、小学、职业培训中心等）；2、办公区（纯办公区、商住两用办公区等）3、商业区（购物中心、购物广场、商业街等）4、医院区(人民医院、中医院、妇幼保健院等)66 1、交通枢纽区（地铁口、公交/火车/机场/码头等）2、商业连接区（地铁口、公交/火车/机场站点、写字楼）3、娱乐区㈣、网络布点路线：以社区为中心——地铁口——写字楼（学校）；以社区为中心——公交站点——写字楼（学校）；①、目标消费群定位根据公司的经营战略的思想和理念及走错位经营的路线，我们将门店的目标消费群体定位为：⑴、按照年龄划分：A类：老年人（50岁以上）；B类：中年人（35-50岁）；C类：青年人（13-35岁）；D类：儿童（13岁以下）。⑵、按照职业内别划分：A、职业经理人类：如公司经理、主管、文员等；B、在校学生类：如小学生、中学生、大学生等；C、家庭主妇类：如主妇、职业保姆等；⑶、按照族群内别划分：A、一类追求娱乐、享受、习惯“夜生活”，以12—25岁年轻人，如：单身一族、青年学生、夜间上班族为主；B、一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或急需购物的人，如职业妇女家庭、老年人群、旅途应急人群为主。②、经营面积定位根据公司的经营思想和未来竞争的需求及具备抗风险的能力，公司将现在和未来将要开设的门店定义为4个类别，按照面积划分：A类店：150-200㎡；B类店：80-149㎡C类店：51-80㎡D类店：30-50㎡③、装修标准定位为了体现公司统一的店面形象和装修风格，公司将按照如下标准进行门店装修：66 A、落地玻璃；B、空调、风扇、排气扇、上下水道；C、防潮地板砖；D、卫生间：两蹲一站（MALE）、洗手盆、墙体全砖、防潮地板；E、货仓（冷柜暗置）；F、店招牌（LOGO）用亚克力透明胶片，内打灯制作；2、经营产品定位⑴、基本商品公司现有或未来门店除了与竞争者走错位经营相互互补的经营路线外，还应保持经营与竞争者相类似的基本的商品品种及结构。公司现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比：①、商品占比定位A、食品占50%（其中：食品占35%；鲜食品占15%）；B、日用化妆品20%；C、日用百货20%；D、其他10%。②、商品毛利率定位为了适应零售市场的竞争，公司的商品毛利率定位如下，以确保适应市场的竞争和公司的盈利。一级市场：商品毛利率20-25%；二、三级市场：商品毛利率22-28%；③、现金采购资金占比定位公司的商品采购，尽量采取账期或批结的方式进行商品采购，对于部分A类商品的采购，可采取现金采购的方式进行采购，其现金采购的资金占用比例应控制在年度商品采购总计划的15-25%的范围内（除鲜食商品外）。④、商品类别划分和品种数（SKU）及价格带定位每单一门店，商品经营数量应控制在2000-3000个；公司现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比，暂定如下表，正式开业2-3个月后，再做商品结构的调整和优化：中类代码中类名称小类代码小类名称目前价格带计划价格带66 大类名称01类个人护理用品0101洗发/沐浴010101洗发水0.5——400101　010102美发用品6——450101　010103沐浴露/香皂3——350101　010104洗手液5——300101汇总　　　　0102洁面护肤010201洁面用品10——600102　010202护肤品4——1000102　010203唇膏5——400102　010204化妆用具1——500102　010205刀架/片5——600102　010206婴儿用品5——400102汇总　　　　0103牙膏/牙刷010301牙膏3——200103　010302牙刷3——200103　010303口腔护理10——500103汇总　　　　0104个人用品010401毛巾3——1566 0104　010402内衣裤5——250104　010403纸内裤3——80104　010404袜子3——200104　010405卫生巾2——200104汇总　　　　　　　　共计：02类生活用品0201家居用品020101杀蚊/虫等2——200201　020102厨房/卫浴清洁2——200201　020103衣物清洁2——200201　020104家杂用品2——300201　020105一次性用品1——200201　020106纸巾1——250201汇总　　　　0202文具/精品020201文具1——400202　020202头饰1——400202　020203精品2——400202　020204玩具5——600202汇总　　　　66 0203电池、胶卷020301胶卷10——400203　020302电池3——250203汇总　　　　　　　　共计：03类烟酒0301酒类030101啤酒2——100301　030102果汁酒6——800301　030103白酒/补酒5——5000301　030104洋酒20——5000301汇总　　　　0302香烟030201国产香烟3.5——500302　030202进口香烟8——200302汇总　　　　　　　　共计：04类便利食品0401糖果40101香口胶1——100401　40102喉糖2——250401　40103进口糖2——800401　40104国产硬、软糖1——250401　40105巧克力1——8066 401汇总　　　　402饼干40201普通饼干1——25402　40202儿童饼干1——30402汇总　　　　403休闲小食40301蜜饯1——20403　40302坚果类2——40403　40303肉类1——25403　40304膨化食品1——15403　40305风味小食1——8403　40306果冻1——20403汇总　　　　404食品杂货40401冲饮（咖啡、茶叶等）2——100404　40402罐头3——25404　40403调味品1——20404　40404粮油、副食2——100404　40405奶粉20——150404汇总　　　　405冻品40501雪条/雪糕1——2066 405　40502水饺/汤圆2——50405汇总　　　　406饮料40601碳酸汽水1——10406　40602茶1——10406　40603果汁1——20406　40604纯水/矿泉水1——10406　40605甜品（八宝粥、龟苓膏）1——10406　40606功能饮料2——15406汇总　　　　407牛奶40701新鲜牛奶2——5407　40702常温保久奶1.5——6407汇总　　　　408礼盒40801保健品60——300408　40802糖果礼盒30——150408　40803饼干礼盒10——100408汇总　　　　　　　　共计：05501面包50101新鲜面包1——666 类快餐501　50102保鲜面包1——8501汇总　　　　502熟食50201熟食1——5502汇总　　　　503面类/粉类50301煮面（粉）2——20503　50302袋装即食1——5503　50303碗面2——10503汇总　　　　　　　　共计：06类服务性商品601报刊、杂志60101地图5——10601　60102书刊/杂志4——30601　60103报纸1——5601　60104音像制品　601汇总　　　　602电话卡60201套卡80——130602　60202充值卡50——100602汇总　　　　66 　　　　共计：07类医药品0702计生用品070201避孕套15元－89元070202性用润滑剂20元－50元0702035元－68元701汇总　　　　0701药品070101药品3元－69元　702汇总　　　　共计：⑤、商品损耗率的定位因各种因素会导致门店产生商品损耗，但为了降低商品损耗发生的机会率，并给予门店管理者一定的管理压力和目标，门店商品损耗率指标制定如下：A、新店：从开业当日起，三个月内商品损耗率控制在3.5-3.8‰；B、老店：从开业当日起，开业三个月后的门店，其商品损耗率控制在3.0-3.5‰。⑥、商品淘汰率的定位为了为消费者提供新鲜的商品，为社会做出更好的贡献，让公司经营的商品快速周转，为门店和公司创造商品销售利润的增加，为公司资本创造增值的作用，门店的商品淘汰率定位如下：A、新店：从开业当日起，三个月内的门店算新店，新店的商品淘汰率应达到45%；B、老店：从开业当日起，开业三个月后的门店算老店，老店的商品淘汰率应达到60-65%。3、有偿增值服务产品（社区特色）为了创造门店的盈利能力和市场竞争力，我们开辟特色化的经营服务产品，以提高其市场竞争力，来确保门店的盈利，特色社区有偿服务的产品内容如下：A、二手商品交易、代售服务类（门店展示部分）；⑴、二手玩具置换及代售①、销售手段66 ⅰ、网络展示获取订单；ⅱ、门店展示获取订单；②、代理服务费用收取标准二手玩具置换及代售，每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的10-15%/件。⑵、二手手袋（男/女时尚精品）①、销售手段ⅰ、网络展示获取订单；ⅱ、门店展示获取订单；②、费用收取标准二手手袋（男/女时尚精品），每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的10-15%/件。⑶、二手家具①、销售手段ⅰ、网络展示获取订单；ⅱ、门店展示获取订单；②、费用收取标准二手家具代理销售，每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的10-15%/件。B、自行车租用/保管/加气/维修类；ⅰ、每店自行车出租数量5部；ⅱ、费用收取标准⑴、自行车出租①、0.5-1小时内，每辆自行车出车一次收取5元；②、1.5-2小时内，每辆自行车出车一次收取10元；③、2.5-3小时内，每辆自行车出车一次收取15元；④、3.5-4小时内，每辆自行车出车一次收取20元；⑤、4.5-5小时内，每辆自行车出车一次收取25元；⑥、消费者承租门店自行车时，每承租一辆自行车，需交押金300-500元或办理门店会员卡，凭卡租赁自行车。⑵、自行车保管①、1-2小时内，收取保管费2元；②、2-3小时内，收取保管费5元；66 ③、3-5小时内，收取保管费8元；⑶、自行车加气①、消费者自愿来门店给其交通工具加气时，每加气一次，收取加气费5角，代保管的自行车可享受免费加气服务一次，限当天。⑷、自行车维修①、门店根据其消费者的自行车所出故障程度，每维修一次，收取5-10元手工费；此费用不含零配件费用；②、当天代保管的自行车，可享受免费维修检查一次或维修一次，但不承担零配件费用；C、凉茶售卖服务类为了提供门店商圈内的消费者消费的需求和提高市场竞争能力及体现社区服务的特色化，现在和未来门店引进广东地区内有知名品牌影响力的凉茶售卖商家从事凉茶售卖服务，以提高门店为社区服务的能力和创造商品销售的利润空间。⑴、经营模式：①、自营；②、联营（公司提供场地+销售额提成，扣点率20-35%）；③、租赁（公司出租门店场地，收取租金和水电费）；④、合伙（公司提供设备和员工、合作伙伴提供配方和师傅、销售额双方提成，提成比例：我方占70%；对方占30%）。⑵、结算方式①、7天结算一次；②、15天结算一次；③、30天结算一次。D、电讯相关服务类各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；E、互联网相关服务上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；F、票务卡类服务国家发行的各类彩票、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等；G、代收报名服务代办各类培训班的报名手续等；66 H、订购礼品服务代购考试教材、潮流用品、礼品等；I、传统便民服务出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等；J、代缴费服务利用柜台交易特点，为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务；K、家政服务利用地缘优势，承办社区居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服务；2、网络销售服务产品门店除了将基本商品和特色社区有偿服务产品在店内销售外，我们将通过互联网，采取B2B、B2C的网络营销模式，销售其产品，通过网络销售的产品如下：A、网络销售产品ⅰ、基本商品；ⅱ、二手商品；B、网络营销手段ⅰ、目录销售方式；ⅱ、网络图片展示+在线订购；ⅲ、电话营销C、代理手续费收取标准二手商品通过网络或店面陈列销售，获得订单并成功交易后，每成功交易一次，收取每件商品成交价格的代理手续费10-15%。3、创新免费服务产品为了体现企业对社会的责任感和使命感及为社区消费者提高便利的服务条件，我们在门店推出如下与众不同的创新免费服务产品：ⅰ、公厕；ⅱ、自助吧台；ⅲ、自动擦鞋机、雨具；ⅳ、公用电话机；ⅴ、健康检查；ⅵ、送货上门服务66 步行时间在15钟内的，根据不同区域顾客需求，提供免费送货上门服务；ⅶ、小五金类商品购买后便民安装服务（如：灯泡、水管、水龙头、小排插）；一、门店单店运营管理模式定位㈠、门店经营面积定位门店面积以80平方米的店铺为基准。㈡、门店作息时间定位根据门店所在社区的商圈和商圈内的消费者的消费特点，门店的营运时间暂定为:AM:7:00-PM:11:00㈢、门店组织架构定位店铺经理店务助理店务员店务员店务员店务员㈣、门店人力架构定位66 店铺经理（1人）店务助理（1）店务员（1人）店务员（1人）店务员（1人店务员（1人㈠、门店人力编制定位以经营面积为80平方米的门店和三班制的作息时间为人力编制的依据，人力需求在4-6人。其中：店铺经理1人；店务助理1人；店务员2-3人；收银员1-2人；㈡、门店员工工资结构定位⑴、店员薪酬：基本工资+绩效考核工资+月度奖金（开业后，根据本店收益确定）⑵、店长薪酬：基本工资+绩效工资+月度奖金（开业后，根据本店收益确定）+期权（店长——胜任本岗位工作，表现出色，工作满一年以后，经公司董事会批准，给予期权奖励、工作满3年后兑现，在合作期间享受分红权，合作期满离开公司，公司按当时市值回购）⑶、级别工资结构表门店员工基本工资方案（单位：元/月）工资级别代号工资级别名称薪资标准66 E3经理级资深经理2500E2高级经理2200E1初级经理2000F3主管级资深主管1800F2高级主管1700F1初级主管1600G2助理级高级助理1500G1初级助理1300H2文秘级高级文秘1200H1初级文秘1000I4员工级资深员工1000I3高级员工900I2初级员工880I1见习员工860说明：新入职的员工，其基本工资部分在试用期内，统一按照80%发放，除员工级外，试用期为2个月，见习员工在试用期内，以广州市最低工资标准执行。㈠、门店员工晋升流程定位为了调动门店员工的工作积极性，发挥更大的个人能力，现在和未来进入门店工作的员工，按照如下晋升流程进行晋升：店铺经理店务助理店务员见习店务员营运总监片区经理区域经理㈡、门店商品配置定位以经营面积为80平方米的门店做商品陈列配置，则需商品总SKU数在2000-3000左右。其中：①、商品占比定位A、食品占50%（其中：食品占35%；鲜食品占15%）；B、日用化妆品20%；C、日用百货20%；66 A、其他10%。②、商品毛利率定位为了适应零售市场的竞争，公司的商品毛利率定位如下，以确保适应市场的竞争和公司的盈利。一级市场：商品毛利率20-25%；二、三级市场：商品毛利率22-28%；㈠、门店设备配置定位门店设备的配置，以80平方米的店为基准，以市场上标准便利店为参照，则需配置如下设备：1.货架4-6组；2.座地雪糕雪条柜1台；3.冷饮柜3-4组；4.热狗机（池）1-2组；5.电饭煲1个；6.蒸包机1个；7.微波炉1台；8.制冰机1台；9.低温柜1-2组；10.开放式冻柜1台；11.汽水机1台；12.软雪糕机1台；13.思乐冰机1台；14.空调机（立式或挂式或吸顶式空调）1-2台；15.收银机1-2台；16.验钞器1个；17.监控器1套；18.电话机1部；19.传真机1部；20.报警器1套；21.音响设备1套；22.收银台1个；22.打卡机1台；66 23.烟酒柜3组；24.灭火器2个25.擦鞋机1台等。一、投资预算分析1、单店设备投资预算分析（标准配置）设备投资预算表（单位：元）序号设备名称数量预算金额备注1货架4组3200按照4组计算，每组800元2座地雪糕雪条柜1台20003冷饮柜1组16000立式3门高档4热狗机（池）1组5005电饭煲1个2006蒸包机1个5007微波炉1台5008制冰机（98kg）1台12200马尼托瓦（中国）制冷有限公司报价9低温柜1组3000按1组计算10开放式冻柜1台300011汽水机1台3000购买或可向可乐公司租用12软雪糕机1台1500013思乐冰机1台700014空调机1-2台6000按照2台计算（立式或挂式或吸顶式空调）15收银POS机1-2台6000按照一台计算16验钞器1个10017监控器1套100018电话机1部10019传真机1部150020红外线感应报警器1套100021音响设备1套50066 22打卡机1台10023收银台1个3000厂家定做24烟酒柜3组1500按照3组计算25灭火器2个400按照2个计算26自行车5部1000按照5部计算27擦鞋机1台500厂家报价合计88800此价格为厂家第一次报价，以上设备按三年进行摊销，每月应摊销88800÷36＝2466.571、单店投资收益预算分析以单店经营面积为80平方米的标准为预算基准，以月为计算单位：某某单店投资收益预算表　单位：元项目预算金额备注一、商品销售收入￥150,000.00每天平均销售额5000元，客流500人次，平均客单价10元。二、毛利率20.00%三、商品销售毛利额￥30,000.00四、营业费用￥21,400.00（一）可控费用￥15,600.00工资￥8,000.00人员编制6人，其中5人平均工资是900元/月，1人工资为3500元/月。福利费￥200.00工资的2.5％计提水电费￥2,000.00门店水电费，以月为单位计提通讯费￥200.00店内电话费90，采购员补助30元，光迁月租费80元。办公费￥200.00耗材品100元，印刷品100元。修理费￥50.00各种设备维修费。66 运输费￥1,000.00采购商品车费。包装费￥600.00购物袋费用。差旅费￥100.00为公司办事费用。清洁卫生费￥50.00政府收卫生费30元,其它清洁费20元.低值易耗品摊销￥300.00收银打印机纸、封箱胶、介刀等。商品折价报损费￥200.00残损不可退换商品、被盗商品。广告费￥2,000.00快讯单张、工商广告牌费、美工用品的费用。接待费￥200.00相关政府部门来门店检查工作时所花费的饮料费用税金￥500.00销售税金（二）不可控费用￥4,800.00租赁费￥2,800.00营业场所租费用。固定资产折旧费￥2,000.00按照标准店设备配置采购清单的采购总额，分三年进行摊销。五、其它收入￥200.00　代售二手商品、自行车租赁、包装纸品售卖、小偷罚没款等六、纯利润总额￥8,800.00　1、5-10个门店投资收益预算分析⑴、房租2万元/月(办公、仓储)⑵、装修15万、设备15万（电脑5万、办公家具、货架、10万……)⑶、人员工资、福利、培训费3.5万元/月（中高层3-4人，平均5000元/月，一般员工2-3人，2000元/人）⑷、水电、信息费用（电话、网络）3000元/月⑸、管理费（工商管理1000元、通讯费300元/人、差旅费2000元、交通费2车，2000元/车、业务招待费5000元）1.5万元/月⑹、信息系统、财务软件15万⑺、营销推广费1.5万/月（让利促销、单页宣传、现场促销）⑻、其他费用2000元/月平均费用：9万元/月，按三年摊销,平均1.25万元/月，合计10.25万元/月。初始投入135万+320万（按一年费用估算,不含商品采购成本）=455万元(注：前半年按5家店测算，后半年按10家店测算。)66 分析：前5家店，一年内，平均运营10个月，营业额13万元/月，按20%毛利测算毛利130万，后5家店，一年内，平均运营5个月，营业额13万元/月，按20%毛利测算毛利65万，两项合计，在单店盈亏持平的前提下，一年内10家店可为公司增加毛利195万元。如果前期投资300万，其中40万用于商品采购周转资金及房屋租赁押金，在单店运营正常的前提下，能够基本满足投资及运营资金需求。一、连锁发展战略规划定位1、一年发展计划根据公司对便利店筹备工作的进度推进，在第一年内，先在广州市内，在选址理想的社区先开设一家50-80平方米的便利店旗舰店，旗舰店成功运营1个月后，可加快开店速度，在旗舰店成功运营1个月后，并在2个月内再同时新开2-3家新店，6个月内再新开5家店，一年内开店数量在10家左右。即：⑴、从公司筹备时间起，1.5个月内开出第一家50-80平方米的旗舰便利店；⑵、第一家旗舰便利店成功开业和成功运营一个月后，2个月内开设面积为80-100平方米的2-3家标准便利店；⑶、第2-3家标准便利店成功开业并成功运营一个月后，6个月内再开设面积为80-150平方米的5家标准便利店；⑷、一年内，便利店的开店数量在10家左右。2、二至五年发展计划公司根据在第一年开设的便利店的成功运营情况、市场占有率和规模效应的需求及资本运营的需要，可在第二年内，加快开店速度和数量，可在以广州为中心的周边城市开设连锁便利店，如在东莞、深圳等城市内开设，店铺开设数量应在50-100家内，在3年内，开设200-300家左右，在五年内开设500家。3、五至十年发展计划公司根据五年内在广东地区的成功开店的经验、完善的管理体系和良好的采购平台及完善的物流体系，可加快开店速度和数量，可将其成功的便利店运营模式复制到全国及全球其他国家的省会城市内，店铺开设数量应在2000-5000家。二、提升门店单店营业额和利润的途径定位66 1、客单价提升的途径：单次消费金额从10元提高至15元，需增加产品和服务种类，通过规模采购降低成本，提升商品毛利率，提供组合营销的产品促销；2、吸引商品消费客流的途径：店面整体形象提升，增加产品和服务种类，增加社区宣传；3、吸引个性需求的客流的途径：便捷还款、目录销售；4、吸引消费者重复消费的途径：会员卡商品折扣、消费积分奖励、便民服务优惠等；5、从其他便利店吸引客流的途径：店面整体形象提升，阶段性的产品促销，新的产品和服务种类（凉茶等），提供公益设施（公共卫生间）、社区便民服务；6、通过购物卡的推广，与其他商家合作，获取营业收入以外的盈利来源；一、某某便利店发展SWOT分析1、S（优势）分析公司在投资便利店时，具有如下发展优势：⑴、具有资本实力的母公司和兄弟公司的支持；⑵、具有海外资本市场的投入；⑶、具有市政区域性的政府网络支援；⑷、具有完善的零售管理体系；⑸、具有优势的管理团队；⑹、具备差异化经营的思路和项目。2、W（劣势）分析⑴、区域内竞争激烈；⑵、不具备规模效应的气候；⑶、不具备批量采购的能力；⑷、不具备完备的物流体系；⑸、品牌知名度不高；⑹、规模存在差异；3、O（机会）分析⑴、便利店市场发展前景趋向良好；⑵、便利店在国内正处在发展期和成长期；4、T（威胁）分析⑴、国外同业态进军中国的速度加快；66 ⑴、国内同业态竞争者的迅速扩张；一、投资风险规避的渠道由于行业风险的不确定性，建议在门店筹备的前期和门店开业之后，采取下列方式来规避企业的投资风险和经营风险，以降低损耗，从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性，其具体的风险规避的渠道如下：1、员工/创业者/投资者入股⑴、股份占比关系：公司51%以上+创业者（小股东）/投资者49%以下①、公司：按店面布局与前期运行的总投资以现金方式投入51%，统一品牌、标准化店面规划、布置，统一商品和服务规划、统一采购渠道、物流配送，标准化管理与培训服务（人员、技能、相关店面经营知识）、统一信息系统、财务管理系统；②、创业者：按店面布局与前期运行的总投资以现金方式投入49%，最低不能低于上述总投资的25%。认同公司的经营理念和发展模式、遵从公司各项管理制度、配合公司实施各项营销方案、日常店面管理、对本店面经营成果负主要责任；③、投资者：按店面布局与前期运行的总投资以现金方式投入49%，最低不能低于上述总投资的25%，不参与日常管理，全权委托公司统一管理。公司对投资者负责，定期提供店面经营状况，投资者根据投资店面的经营情况参与分红。2、委托经营公司前期负责开设门店，开业后，以委托经营的方式交给员工经营，员工承包门店，员工在完成公司下达的销售指标任务后，多劳多得，员工上交费用。在管理上，统一由总部监督管理，指导。3、承包经营公司前期负责开设门店，开业后，员工采取缴纳承包金的形式承包门店，进行承包经营。在管理上，统一由公司负责监督和指导及商品配送。4、担保抵押公司前期负责开设门店，开业后，员工采取资产担保抵押的方式，接管门店，自主经营，自负盈亏，上交公司相关费用。享受公司提供的管理指导和营销指导及商品配货服务。附：企业经营管理模式1、总经理岗位手册2、总经理助理岗位手册3、财务经理岗位手册66 4、财务人员岗位手册5、出纳人员岗位手册6、收银员岗位手册7、采购人员岗位手册8、采购部助理文员岗位手册9、持款人员岗位手册10、物流经理岗位手册11、物流分货员岗位手册12、物流保管员岗位手册13、司机岗位手册14、人力资源部岗位手册15、店铺经理岗位手册16、店铺助理岗位手册17、理货员岗位手册18、收货人员岗位手册19、贩卖促销人员岗位手册人力部岗位66 手册广州某某商贸发展有限公司目录1、岗位职责·············································32、考勤············································43、仪容仪表············································64、工作流程············································666 5、薪酬制度············································76、激励制度············································87、福利制度············································98、例会制度············································109、培训制度············································1110、考核制度···········································1311、财务制度············································1466 12、资产、设施管理制度··································1413、保密制度···········································1514、处罚制度···········································1915、晋级制度···········································2016、组织架构············································21人力资源部岗位职责1、该岗位直接对公司总经理负责，全面管辖人力资源部，垂直管理下属各门店的人力资源。66 2、根据公司的战略规划，负责公司的人力资源规划。3、招聘：优化人员招聘工作，为企业的发展实施有效的人才引进和储备。①负责公司和各门店中基层的招聘；②指导、协助、督促各门店中基层人员的招聘；4、培训：根据公司业务发展及现状，制定系统的培训规划，同时建立有利于员工提升的职业发展机制。①组织各门店员工及店长专业培训；②协助总经办组织和实施营运管理培训；③督导各门店的培训计划执行状况；5、绩效考核：制定绩效考核方案和员工激励机制。①公司各职能部门的考核方案制定与组织实施；②各营运区域月度考核指标的完善与汇总6、档案信息化管理：档案信息化管理系统的规划及督导。7、制度建设：逐步完善和细化公司及各门店的各项规章制度。①根据公司的发展需要分阶段对各门店管理诊断并做出相应制度建设的规划②指导和督促各门店制度建设的进度并做审核与修正。8、团队建设：对总经办直属人员与各门店人员进行培训指导及加强团队凝聚力，提升团队战斗力。9、定期组织和召开各部门例会；定期或不定期对公司人力资源工作进行实地抽查、调研、诊断。10、完成总经办交办的其他事务。岗位考勤制度一、考勤66 1、公司实行每周六天（周一至周六）的工时制度，周日部门内部安排人值班。2、工作时间为：上午：8：30－12：00下午：14：00－18：00每年5月1日－9月30日下午时间为14：30－18：303、员工必须严格遵守公司的考勤制度，按时上下班，准时到岗，不得迟到早退。各部门卫生清扫应在上班前完成。上班时间应坚守工作岗位，不得擅离职守。如需离开办公区外出办理公事，应经部门负责人许可，填写《派工单》交品牌管理部备查；否则按早退或旷工处理。4、员工上下班须签到，遵守如下规定：①员工上下班均应亲自签到，不得托人或受托签到伪造出勤记录。②所有人员必须先到公司签到，才能外出办理各项业务。因工作关系外出办公，在前一天必须填写《派工单》，经部门负责人签字，交品牌管理部备查，否则按迟到或旷工处理；店长外出由营运长签字，营运长外出必须由便利总经理签字。5、以下情况之一者按事假处理：①迟到或无故脱岗30分钟及以上，按事假半天处理；②员工累计迟到三次按事假一天处理。6、以下情况之一者按旷工处理：①员工月累计脱岗三次、迟到五次按旷工处理；②工作时间外出办私事者，一经发现，按旷工处理；7、考勤的记录和检查：①员工考勤由所在部门设专人负责；②负责对公司员工出勤情况进行记录和检查；③考勤检查分例行检查与随机抽查两种形式；④例行检查由品牌管理部在规定的权限范围内进行，检查方式与对象由品牌管理部自定；总经办、品牌管理部均有随机抽查权，随时抽检考勤情况；⑤任何部门员工均须无条件配合有考勤检查权的部门领导进行考勤检查。66 二、请假1、假期类型员工请假分为事假、病假、婚假、丧假。2、审批权限①员工请假1天以内由部门总监批准（部门总监每月只有一次批假的权限）；2天以上由董事长批准。②部门总监请假由董事长批准。3、请假程序①员工请假前必须填写“请假申请单”，将请假原因、日期等一一注明，经签字批准后，将所担任工作交适合的代理人，方可离开，否则以旷工论。②因突发事件或急病来不及先行请假者，应利用电话等方式，迅速报告部门总监，并于事后补齐请假手续。③假期届满不归又未履行补假手续的，视为旷工。④年度累计事假15天以上，病假30天以上，将取消当年评先及晋级资格。4、事假事假扣除请假当天工资。5、病假①员工因病就医治疗无法正常上岗，需填写病假申请；②恢复上岗时应向品牌管理部提交就医医院开具的病历证明；③病假扣除请假当天工资。6、婚假、丧假①达到法定婚龄的员工结婚，凭结婚证可按请假程序申请有薪婚假三天；②员工的配偶、父母、配偶父母或子女丧亡，可申请有薪丧假三天；其他亲属死亡需要本人料理的，按事假处理。66 仪容仪表制度一、工装标准66 1、春秋装：白色衬衣、深兰色领带、深兰色或黑色西装（正装）、深兰色或黑色裤子、黑色鞋。2、夏装：白色短袖衬衣、深兰色或黑色裙子（裤子）、黑色鞋。3、冬装：黑色深兰色毛衣、深兰色或黑色夹克、深兰色或黑色裤子、黑色鞋。二、仪容仪表1、头发应当整洁。男店长不得留长发、大鬓角和胡须；女店长不允许披散头发。所有店长不允许染怪异的头发。2、不得化浓妆，不得留长指甲，上班期间不得围围巾，不得戴有色眼镜。3、必须着规定的工装，没有特别情况不得换装，跨带式胸卡应佩带在正前方。4、上下班时必须穿着工装及胸卡方准许出入工作区。人力资源部工作流程1、根据公司的战略规划，负责公司的人力资源规划。2、招聘：优化人员招聘工作，为企业的发展实施有效的人才引进和储备。66 3协助集团及下属子公司中高层职业经理人及主管员工的招聘；4指导、协助、督促子公司中基层人员的招聘；5培训：a组织公司人力资源体系的专业培训；b协助营运部组织和实施营运管理培训；c协助集团各分公司公司的培训计划执行状况；4、绩效考核：a公司各职能部门的考核方案制定与组织实施；b各区门店月度考核指标的完善与汇总5、档案信息化管理：a档案信息系统的建设与完善b档案信息化管理6、制度建设：逐步完善和细化公司及下属门店的各项规章制度。a根据公司的发展需要分阶段对各部门及门店进行管理诊断并做出相应制度建设的规划b指导和督促各部门及门店完善制度建设的进度并做审核与修正。7、例会公司各部门及各门店工作的巡查督导：a每周组织召开公司人力资源体系例会及人力资源部例会。b不定期对子公司各部门及各门店工作进行寻访抽查。人力资源部薪酬制度第一条总则66 1、本制度是依据国家法律法规并结合公司自身状况而制定的薪酬管理规定，是员工获得正常劳动报酬的保证，是维持企业效率和持续发展的基本保证，基本体现公司利益与员工自身利益相结合的原则。2、本制度旨在客观评价员工的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。第二条薪酬管理1、本制度所指员工为公司所有工作人员。2、正式员工定岗后的岗位工资级别可以有一定的浮动范围。高管人员、中层人员以及重要岗位工资级别由集团总经理确定；一般工作人员的工资级别由人力资源部门按照各部门薪酬制度确定后并报总经理批准。3、公司人力资源部每年根据全年考核得分，通过综合考评决定员工工资晋级或降级。第三条基本薪酬制度1、人力资源部负责制定薪酬方案，报总经理批准后送财务部门执行。2、薪酬体系根据部门内不同岗位制定；每个岗位根据薪酬政策的纲性指导编制薪档；3、员工的工资标准根据员工所在的工作岗位和所担任的职务，对应相应薪档和晋级标准确定薪酬；4、员工岗位发生调整后，其岗位工资级别应相应调整。新的岗位工资级别需要在其部门领导和人力资源部门共同确认下执行，并从到岗后第二个月一日起执行新工资级别标准。5、技能：(1)鼓励员工积极钻研业务和提高专业技术水平，特设技能参考。每个员工都可以根据本人的专业技术资格或技术等级取得相应的岗位等级。(2)技能薪酬参考的取得，需要本人申请，以人力资源部考核或审查认定结果为准。6、学历：根据本人的最高学历发放。66 7、年功：指在集团连续工作的年限。8、职务：根据不同的职务级别发放。9、试用人员薪酬待遇a)行政岗位、一般技术岗位试用期为3个月，试用期间工资按薪酬标准执行。b)特殊情况或特殊人才可由相关部门经理提出，报请人力资源部研究并经总经理同意后执行。c)正式入职前有试用期，试用期一般为3个月，特殊情况下，试用期可延长至6个月；试用期工资可由人力资源部门与求职员工单独约定，但试用期工资不得超过其条件相符等级工资总额的70％。10、薪酬支付a)公司执行下发月薪制度。b)行政区员工工资发放日期为每月的5号，门店员工工资发放日期为每月的10号发放上月的工资。c)代扣责任：公司员工所有的收入为税前收入，公司将按照国家规定予以带扣个人所得税和各类社会保险；11、奖励、晋升对经过绩效考核证明工作业绩优异、能力突出的一般员工，给予奖励或晋升。公司通过不同的奖励方式对员工进行激励：每年公司结合实际情况给予晋级，但范围不超过全体员工的20％；有突出贡献的员工可以职位晋升，但范围应控制在5％以内，由总经理特批晋级或奖励；对高级管理人员的奖惩、调岗等事项由集团总经理决定。薪档月薪H1450H2500H3550H460066 H5650H6700H7750H8800H9850H10900H11950H121000H131050H141100H151150H161200K171250K181300薪酬以相应类别起点为准，在各类别薪酬范围内根据以下指标定级或晋级：１、学历：大专以上，增加50元；本科以上增加100。２、工作经历：三年以上同类工作经验，增加50——100元；３、服务年限：指在集团的工作年限。服务年限晋级额度满一年50元满三年100元满五年以上150元４、职务主管级：增加200元；经理级：增加400元。在工作中有突出贡献者，可由总经理破格特批给予各种形式晋级或奖励。66 门店激励制度1、门店每个月完成销售指标，超额部分门店按纯利润的30％提成，营运长提10％，总经理提总超额利润的5％。2、各店长培训一名储备店长，经公司考核合格后，奖励100元，培训两名奖励200元，培训三名奖励300元，依此类推。3、各店员工，包括店长，联系团购，团购金额最低为元按赢利的40％提到门店（注：员工联系的团购员工分30％，门店店长分10％），营运长提利润的10％。4、各店员工对公司提出合理化建议（新品、增加收益、费用减少、等），经公司采纳并得到实质效果，给予50元以上的奖励。5、各店员工拾到顾客贵重物品交于公司，公司给予相应的奖励，如顾客登报、写表扬信，公司给予50元以上的奖励。6、各店在品牌管理部检查扣分中，每个月各区评选前5名，奖励200、150、100、50、30元不等奖励。66 福利制度一、休假规定1、婚假：请婚假依据结婚证明（原件）申请婚假3天（有薪假期），对因路途较远，可另再申请事假，并呈董事长批准；2、丧假：①直系一等亲属（如：配偶、父母、配偶父母或子女）丧亡，可申请有薪丧假三天；②其他亲属死亡需要本人料理的，按事假处理。3、请假期间，应觅妥职务代理人或由总经理指定人员代理；而代理人员于代理期间一律不得请假。4、假期已满需继续请假，应补办请假手续，否则所有延期天数均视为旷工。5、凡被公司交纳养老保险的店长及员工，在请长假（1个月以上），需先交纳本月养老保险费用，如不交者，公司将追究其相关负责人责任，给予罚款并补偿其保险金额。二、培训1、公司根据实际情况，进行定期或不定期在岗培训。2、根据需要，送往专业机构进行带薪培训。（相关培训费用的支付比例由双方协议确定）3、根据需要，参加相应会议或考察。66 三、活动公司安排参加的社会活动或经总经理批准参加的各类活动应视为正常到岗工作，可享受一切在岗工作的薪酬待遇。公司不定期组织聚会、联欢、体育比赛等文娱活动。66 公司人力资源部例会制度1、公司人力资源部每周参加的例会有，公司行政例会，每周组织召开公司培训例会；2、按每周例会时间，准备好会议室，按时参加；3、拟好会议议程，开会前呈送公司总经办；4、与会人员必须准时参加，如有特殊情况需请假应提前向公司总经办说明原因，并由其所在公司总经理在其请假单上签字确认批准方可生效；5、与会人员迟到、早退超过十分钟者，以半小时为计算单位，超过三次计旷工一次。6、会议参加人员提前十分钟到达会议室（会场）就坐。7、所有与会人员在会议开始前必须关闭手机（或设为震动），不得在会议期间发出声响和接听电话。8、会议过程中，与会人员不得抽烟，聊天，随意走动。9、会议结束后，与会人员自觉整理资料和周围卫生，不得将相关会议资料乱丢乱放。66 培训制度为加强提高员工技术水准及工作技能，以应业务的实际需要特制定以下实施条例：一、培训的范围及原则1、人力资源部均享有培训、教育的权利和义务；2、员工培训以提高自身工作能力，水平为目标，须有益于公司和部门的利益、形象。二、培训方式包括内部培训、外部培训。1、内部培训指由人力资源部或总经办内务管理的培训，主要有以下几种形式：1）新员工培训：包括岗前培训和工作引导；2）营运长及店长培训：公司每年将聘请培训公司或邀请高、中层管理人员、有关专家就物流配送管理、专业技术、团队意识等进行统一培训。2、外部培训外部培训指选派员工参加由公司以外集团组织的培训，主要有以下几种方式：①参加针对岗位的短期专业培训，如各类营运长店长专业知识的相关专业培训；②参加集团组织的企业文化的相关培训等。三、培训内容1、企业文化66 企业文化将以播放光碟的形式，对员工进行培训，使员工全面了解公司的经营理念、经营宗旨等。2、职业道德围绕企业文化展开的关于团队意识、敬业精神、积极的工作态度等方面的培训。3、流程、制度培训　物流公司专业知识工作流程与运作方式、考核流程的计划与操作等工作流程的培训。4、岗位技能物流公司考核工具、工作设计与工作分析、岗位分析，有效的考核设计等专业技能的培训使员工充分掌握并熟练地应用到工作中。四培训内容1、公司所属员工均应接受本制度所定的培训，除有特殊事宜或重大疾病，均不得无故缺席。其中特殊事宜需由公司总经理亲自批准，重大疾病需有医院正规证明。2、新进员工经培训后，调派适当岗位。3、培训内容的掌握情况为平时考核记录，考评时间为培训后一周内闭卷进行，考试成绩将记入《培训手册》，考核成绩达到晋级标准的员工，可申请晋级或调薪。4、受训者在参加重要的内部和外部培训后，应及时将有关培训资料交档案管理专员保管，并负责在相关范围内宣讲；5、员工有义务将培训成果运用于日常工作中，并产生效果；66 人力资源部考核制度一、总则集团人力资源部作为公司决策管理的直接支持者，其业务水平则直接影响公司的效益。同时，也为了本部门职员的业务水平能更有助于公司的发展，集团人力资源部将秉承“公平、公正、公开”的原则，特制定考核制度。二考核用途考核分两大体系：任职资格考核、晋级考核。任职资格考核：针对公司各部门人员，各门店人员的专业，考核的结果决定是否有资格上岗或任职。考核的结果和成绩将做为被考核者在任职期的重要凭证和需进一步改进及是否接受教育培训的依据。晋级考核：针对有相当能力、相当业务水平的员工，进行的多重课系的培训，培训考核达到标准者可予以晋升和调薪。三考核办法1、任职资格考核由公司人力资源部和公司总经理制定员工的考核计划和考核指标，将会定期或不定期的对员工的工作能力和工作表现进行考核。a部门员工的考核由人力资源主管根据各类考核指标进行考核；b人力资源主管的考核由总经理根据考核指标进行考核。66 1、晋级考核晋级考核将是一个循环的体系，晋级考核将设制课程由浅入深培训，在培训期间便利人力资源部将进行不定期阶段性考试，每次考试的分数记入《培训手册》，课程结束后将会对整个课程进行终考，将每次阶段性考试的分数计算平均分，平均分与终考分数结合得出综合分值。综合分值将作为本次晋级积分培训的积分，在经过多次晋级积分培训后，累计积分达到规定标准的予以晋级或调薪。四考核结果1、员工在工作岗位上表现的考核结果，将对其进行反馈，以促使改进工作，提高工作效率。2、考核结果将作为员工工作岗位或调配工作的依据，尽量实现人岗相匹配。考核结果较优者，将予以奖励或晋级；考核结果合格者将继续留任；考核结果较差者，将根据公司规定予以调岗或辞退。3、考核结果必须由负责人、人力资源部及便利总经理签字认可。并由人力资源部存档。任何人不得将考核结果告之无关人员。66 财务制度总则对连锁企业来说，商品销售后，商品资金就转化成货币资金。加强对货币资金的管理，是保证连锁企业的经营成本和资金运作、开始又一轮良性循环的关键。1门店收银管理环节的控制在门店的收银环节上，财务管理控制的目标是与商品价格相符的现金的完整收售。因此，财务部门要制定控制收银环节的标准制度，并配备相应工具，如现金缺损率，收银作业程序，伪钞识别器等。2控制门店销售款项的回笼在连锁企业统一核算的经营体制下，销售款项不能沉淀在门店，要迅速回笼到总部。这关系到企业资金的动作效率，意义十分重大。财务管理对门店销售款项回笼控制主要可从以下四方面进行：3指定销售款项解缴的银行，选择高效率服务好的银行。连锁企业对商业银行有很大的选择权，是财务部门控制货币资金的一种手段。4制定销售款项解缴银行的时间。5制定销售款项划缴总部的金额、时间和方式。6制定严格的违反销售款项解缴银行和划缴总部的惩罚制度。66 固定资产管理制度一、目的为加强公司固定资产、设备的管理，提高设备使用率，使各门店的固定资产、设备管理、资产立项审核、立项合同签订、立项合同季度审核等一切与公司其他业务拓展所需固定资产投入有关的工作更加规范化、标准化，公司特制定如下管理条例，望各店长及员工遵守执行。二、职责公司资产管理部自本条例下发之日起对下属门店所有固定资产及设备予以建立专用明细科目、由专人对门店所有固定资产分配、使用、损坏、流失情况进行公正、公平的监督、检查、追究、处理。对申请新添置和报废、处理固定资产、设备予以审批、复核、登记。三、资产管理办法1、资产管理部对门店及所有部门现有固定资产予以登记并建立专用明细科目。2、各门店在现有已分配固定资产、设备基础上若需要添置新设施、设备由相关责任人向部门主管提出申请并批准后报集团资产管理部登记、备案。3、资产管理部对提出设备添置部门的申请48小时内予以审核、登记，购置物品价值100元以上必须交由总经理签字同意后方可执行。4、所有门店所购置价值在两千元以下的物品每月不得超出5000元，否则资产管理部不予审核，财务不予以报销。66 5、所有添置设备必须按照指定采购渠道予以采购，采购完毕后相关部门将发票必须24小时内交至资产管理部进行审核、登记并签字确认后，财务部门方可报销否则一律不与核账、报销。6、所有已经分配使用设施、设备对各部门采取一把手管理责任制并落实到人，各门店设施、设备应爱惜使用，若出现人为损坏和丢失、闲置不用等现象由各部门经理及使用责任人承担相应损失，若经资产管理部核查后确定属于人为损坏，财务部门不准予以报销维修费用，相应费用由直接责任人赔偿、支付。7、任何人员在工作调动、离职或其他任何原因离开工作岗位必须首先到所属财务部门进行资产移交手续办理，所属办公用品和设备移交完毕后其所属人力资源部方可办理相应人事手续，否则不准调离原工作岗位、辞职等人事变动。8、所有资产的移交、清查工作完成后必须将结果报与集团资产管理部进行备案、登记，由集团资产管理部审核后再行通知集团人力部下发人事变更通知，相关分部门人力资源部才可以对相关人员做出人事变更安排，若在此过程中发现资产有流失、损坏等现象，集团资产管理部将通知人力资源部门对责任人做出冻结或扣除工资、培训费等赔偿处理措施。9、所有资产的维护、保养采用定点、定人巡查制度，资产所属部门应指定专人进行每天对资产进行巡查、巡检发现问题及时处理，对空调、电脑等贵重设施应进行巡查，发现异常及时处理、上报。10、所有报废、处理设备必须由各门店写出申请后报资产管理部进行备案、登记、审核后按照给出的指导价格底线或渠道予以处理，任何人不得擅自处理，处理完毕后将有关凭证必须在24小时内交至资产管理部登记。11、所有报废、处理设备由后勤部、资讯部等相关部门和其他专业人员鉴定确定不可继续使用的方可到资产管理部提出处理、更新申请后报总经理审批，否则资产管理部不予受理，报废资产所属部门不得擅自处理。12、所有价值2000元以上的大型设备必须设置设备使用明细表，由使用部门负责人进行签字并签定保证完好使用协议并接受资产管理部检查、监督。13、所有办公设备等，各部门必须在指定位置贴放物品明细以备检查、监督的同时由相应负责人签定物品完好使用协议。14、66 资产管理部对办公设备的检查采取不定期抽查方式予以检查监督，对大型设备等贵重物品使用状况进行不定期和定期检查，定期检查周期每个检查周期为半个月。11、有固定资产、设备内部调拨、借调、对外借调等固定资产使用、所属权限变更等必须由需求部门向资产管理部提出申请后统一进行安排、登记。12、由于部门领导安排的固定资产调拨工作，需求部门必须拿领导签字的相应文件到资产管理部登记后由资产管理部进行统一安排。13、各部门不得在未经部门领导和资产管理部登记、审核、同意的情况下擅自进行D类以上固定资产的调拨、借调。14、任何人或部门不得未经部门领导同意和资产管理部登记、审核前提下擅自将部门设备借与部门以外部门或个人使用。15、C类以上类别价值较高办公用品不得进行与工作无关事项情况下使用或擅自携出。66 人力资源部保密制度一、目的为保障公司合法权益不受侵犯，维护公司正常经营管理秩序，特制定本办法。二、保密级别划分1、绝密：人力资源部一旦泄密会使公司利益遭受特别严重的损害。2、机密：人力资源部一旦泄密会使公司利益遭受严重的损害。3、秘密：人力资源部一旦泄密会使公司利益遭受较大的损害。4、内部资料：人力资源部一旦泄密会使公司利益遭受到损害。5、三、保密级别的确立公司对其产生的文件资料，提出定级意见，由董事长签发，确立后均在文件右上角注明。四、管理规定1、人力资源部必须贯彻执行国家有关安全和保密法律、行政法规和纪律。2、人力资源部确保文字或电子档案材料的安全。3、人力资源部传阅保密材料由公司总经理统一掌握，划定传阅范围，不得自行扩大，不得让无关人员阅看，控制传阅件的交接，以防丢失。4、人力资源部保密材料不得私自复制。66 1、人力资源部严格限定密件的接触范围。凡查阅公司密件，一律须办理申请批准手续和登记手续。2、人力资源部外出工作须携带保密材料，要经公司总经理批准。3、人力资源部对保密内容未经许可，不得擅自摘抄、复印、转借或损坏，否则由此造成的后果由当事人承担责任。4、人力资源部要注意在通讯和OA系统中的保密工作，要建立专门的信息网络保密制度。5、人力资源部要注意公司及部门资料的保密工作，要建立专门的信息保密制度。10、人力资源部保证员工的隐私权不受侵犯，个人资料不被有意泄露。五、罚则对任何未按本办法规定或要求执行的人员，一经查实，由公司相关部门视情节予以降薪、撤职、开除，性质严重者，公司将依法追究相关法律责任。66 门店处罚制度1、各门店完不成销售指标的，三个月达不到正常销售业绩的店长降职。2、各门店店长半年内不能推荐并培育出储备店长的降100元工资。3、各门店在服务方面造成对公司不良影响的店长将进行通报并予以降级。4、各区各门店在品牌管理部检查扣分中，后五名的店长处以200、150、100、50、30元不等罚款。5、各门店固定资产丢失或损坏的，以原价赔偿，然后扣款50元。6、各门店盘存商品丢失的以丢失金额赔偿。7、各门店商品在销售中，如发现过期、变质、假冒商品，店长罚款500元。8、各门店如发现私自积分，兑换福利卡，私自进货的等，按情节严重者予以除名。9、各门店如有重大事故隐瞒不报的，如做假考勤、报假帐，私自对员工扣款等，按情节严重者给予罚款。10、门店对外界人员泄漏公司机密者，如营业额、利润等，按情节严重者给予罚款处分。11、门店如在店内后台、前台收银机上打游戏的造成店内不能正常运转的罚款100元。12、门店店长挪用公款，外借现金、商品，不办正常手续的罚款500元。66 晋级制度一、总则为促进员工成长和公司发展，选择优秀人才，激发员工的工作热情，特制定本制度。二、方式员工晋级方式分为：晋级和晋升。晋级是指薪酬、福利级别的提升；晋升是指职位的提升。三、方法1、定期：每年的年终，公司将依据考核指标，根据考评结果，统一实施晋升、晋级计划。2、不定期：在年度工作中，表现非常优异者或对公司有特殊贡献者，有随时得到晋级或晋升的机会。3、试用期店长，工作成绩卓越者，可提交转正或晋级。四、细则（一）依据1、具备较高职位的技能；2、有相关工作经验和资历；3、在职工作表现及操行优异；66 1、完成职位所需的任职资格考核或晋级考核内容；2、具有较好的适应性和潜力；3、职位空缺时，考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。（三）核定权限1、部门员工的晋升，由部门经理提议并呈请总经理核定；2、部门经理晋升，由副总经理提议，报总经理复核。（四）员工接到调职通知后，应于指定日期内办妥移交手续，就任新职。（五）凡因晋升变动其职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。（六）年度内受处罚未抵消者，次年不得晋升职位。66