品牌管理：从企业视角到顾客视角

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品牌管理：从企业视角到顾客视角（封面主题）“品牌”这个词汇，历史上从来没有像今天一样在中国受到重视。随便翻看一本财经类媒体，“品牌”出现的次数都越来越频繁，也被越来越多的企业所提及。因此，有人把2004年比作是中国的品牌元年。中国本土企业在经历了很长时间的迷惘后，终于开始在品牌问题上觉醒并持续发力。可以说，在充满机遇和挑战的21世纪，品牌已经成为企业最有杀伤力的竞争利器。它既是撼动企业的一面杠杆，又是造就企业的一面旗帜，因此得到企业界的青睐不足为奇。然而在品牌这条路上，中国的企业要走的距离还很漫长。在目前的经济环境中，塑造品牌面临的困难三言两语岂能说清。很多业内的专家学者认为，有的企业因为缺乏资金支撑而放弃对品牌的追求，有的是因为缺乏相应的管理人才。然而与此相比，更为严重而致命的缺乏却是：没有一套明晰科学的品牌管理方法。所以我们现在看到，2004年权威的“世界品牌排行榜”上，只有“海尔”流着中国人的血液。虽然这已经是一个巨大的进步，但更多的应该是对中国企业的警告：一个有着悠久的文明，有着世界上最多的人口，有着蓬勃发展的经济的国家，其品牌在世界的舞台上应该发挥着更大的作用。所幸的是，中国的企业已经看到了自己的短处，这就是为什么中国经济领域内关于对品牌管理理论和实践的探讨日渐丰富，企业家们也开始探知阻挠企业品牌管理水平的更深层次的原因，而不再局限于资金、人才等客观条件的追究上。在计划经济向市场经济转轨的过程中，中国的企业学会了市场和营销的观念，学会了从顾客的角度看待产品。那么，当营销大行其道、进入品牌为王的新时期，我们是否学会了从顾客的角度看待品牌、管理品牌呢？正是在这样的背景下，以顾客为管理视角的品牌管理方法应当得到人们的重视和认识。原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 视角转变：走出传统品牌管理的泥潭众多中国企业几乎没有经历任何品牌管理的培训，就迎来了品牌时代。先天的不足，加上后天的营养不良，使得许多企业在品牌建设的道路上举步维艰，遇到的困难和瓶颈数不胜数。一个比较明显的现象就是：不知道该从何种视角去看待品牌，又该用什么方法去管理品牌。做企业的人应当知道，我们的品牌主要是为顾客做的，用品牌去争取顾客、维系顾客。我们不仅要从营销传播技术的角度去考虑品牌，从企业发展的角度去管理品牌，更重要的是能否做到从顾客的视角进行品牌的组合管理。实际上，品牌管理已经成为一项战略性管理主题，是否有能力创造品牌价值并使其保值增值日益成为企业成败的关键。然而，我国的大多数企业在管理品牌时，仍然在传统的品牌管理泥潭中挣扎。品牌延伸的困境：红塔VS海尔说到红塔这个品牌，在中国估计没多少人不知道。几年前根据专业机构的评估，红塔的品牌资产高达460亿元，曾经连续多年位居中国最有价值的品牌之首。然而，如何充分利用这460亿元成了红塔人苦恼的问题。烟草行业向来具有特殊性，为减少政策及社会舆论对企业的影响作用，红塔人决定在红塔品牌巨大无形资产的庇护下，先后斥170亿巨资打造“非烟帝国”，通过一连串的兼并扩张，红塔的投资已经遍布轻化工、能源、交通、金融保险证券、建材木业、酒店地产服务业、制药和生物技术等行业，“无烟红塔”的大格局逐渐清晰。然而红塔决策者们利用品牌资产进行延伸的美好愿望却没能得到实现。截至至今，红塔上述举动的投资回报率让人难以恭维，尤其是在酒店业、旅游业的品牌扩张根本就是失败的，这使得现在的第三代领导人不得不并重新回归烟草主业。在《北大商业评论》所做的品牌评估中，经过这几年的折腾，红塔的品牌价值已经跌落至116亿元。应该说，世界上很多著名的跨国烟草巨头都进行过品牌延伸，例如，世界烟草第一品牌——万宝路，旗下就有多个著名品牌，例如打火机和服饰。MarlboroClassics服饰起初只是菲莫（万宝路的拥有者）麾下的亏损大户，但现在却成了美国第二大邮购商品品牌，并且在欧洲和亚洲开了一千多家专卖店，他们无疑是成功的。那么红塔面临的困境到底原因何在，在如何利用巨大的品牌资产方面，究竟又该如何做呢？无独有偶。企业以这样的方式对品牌资产进行利用和管理的例子并非红塔所独有，海尔在中国是耳熟能详的品牌，2004年首次进入了全球100个最有价值品牌的排行榜，是中国唯一上榜的企业。回顾海尔的成长，即是一条不断进行品牌扩张的道路。海尔首先通过冰箱成为了著名的品牌，之后将其品牌成功的延伸到空调、热水器和洗衣机等白色家电，并初步获得了成功。现在，海尔已向手机、电脑延伸品牌，正向着汽车和金融行业进军。海尔将品牌延伸到众多行业，能否为品牌带来增值呢？海尔在白色家电行业进行品牌延伸的成功经验能否被复制到更多的行业呢？这恐怕成为不少人的疑问。阿尔·里斯和劳拉·里斯曾经指出：“毁掉一个品牌最容易的方法就是把它的名字放到每一种产品上”。原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 传统品牌管理的弊端：“我的品牌我说了算！”没错，品牌的确是企业自己的资产，这点毫无疑问。但是品牌到底具有什么内涵、对顾客有什么意义，却由不得企业单方面作主，还得顾客说了算。红塔和海尔的做法在中国企业界很有代表性，恰恰反映了传统品牌管理的弊端——总是从企业的视角出发去考虑、管理品牌，而不是从顾客的视角考虑品牌问题。我们不否认品牌延伸是普遍流行而且是可以成功的品牌发展战略，它带给企业的诱惑确实很大，但是企业运用品牌延伸策略时，能够保证从顾客视角出发服务于相同的目标顾客群吗？能否提供相同的价值观和品牌定位吗？我们再回头来看红塔的品牌管理，能看出些许端倪。红塔最初是以烟草业起家并逐渐壮大，其烟草业老大的地位和形象在顾客头脑中根深蒂固，“红塔”代表的就是烟草，而不是汽车、金融、木业或其他，任何其它的信息都会被顾客排斥。这是因为，对于任何一个品牌而言，都包含了三层含义：品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。当一个品牌在某一领域声名鹤起之后，上述三个层次均有一定高度，然而这仅仅是对该领域而言，也就是说，假如品牌的拥有者想携成功品牌的东风向其他领域扩张，其实他面临的是一个全新的顾客群体，他们可能有着不同的购买行为和偏好，甚至已经形成购买习惯。对他们来说，新进入的品牌顶多具有知名度，美誉度将会很低，更遑论忠诚度了。在这样的情况下，企业要做的工作实在很多，既要重新研究顾客，又要面临该领域市场老大的激烈竞争，原以为只需要靠着“著名品牌”的枕头就可发大财的美梦，的确做不舒坦，甚至还会从梦中惊醒。所以，这种从企业利益出发的传统品牌管理模式往往使企业在品牌延伸的道路上栽跟头。市场经济体制在我国运行的这些年，中国的企业早已接受了“市场”和“营销”的观念，在企业管理的变革和管理升级方面，也在由内部导向型企业向市场驱动型企业过渡，逐渐将企业的着眼点和经营重心放在外部的顾客价值链上，提高对顾客的重视。然而，在企业经营的高端——品牌管理上，却还没学会从顾客的视角去思考问题、做出决策，这不能不说是一大缺陷和短板。品牌管理视角的转化：移位到顾客立场同样是烟草行业的品牌延伸，为什么万宝路成功了，而红塔却走得如此坎坷？我们已经知道，红塔所走的品牌管理之路，是以企业为视角，万宝路则是以顾客为品牌管理的出发点，首先考虑品牌对顾客的价值点与影响力究竟在哪里，然后再制定相应的品牌策略，进行品牌延伸。例如，为了与万宝路的原有顾客进行更好的过渡，MarlboroClassics服饰在设计时就被原封不动地赋予了万宝路香烟的“粗犷、豪迈、阳刚”的品牌个性和“自由进取的开拓者”的品牌形象，这让MarlboroClassics服饰在购买时容易被顾客所接受，万宝路的品牌价值在这里得到了很好的嫁接。更绝妙的例子是万宝路打火机的品牌推广策略。在比利时和法国禁止烟草广告后，万宝路牌打火机和火柴的广告就开始替代了万宝路牌香烟的广告，这种品牌延伸的目的就是间接的香烟广告。有广告人士评论：“人们并不愚蠢，他们很快就能通过打火机和火柴识别香烟品牌。”在原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 挪威，有民意调查显示，50%的人看了万宝路服饰的广告后，都认为那是在为万宝路香烟做广告。由此可见，如何巧妙的从顾客的角度出发，找到品牌在顾客眼里的价值点和个性，以及顾客到底想要从特定品牌满足什么样的需求，才是品牌管理的关键所在。这种视角的转变是跟顾客的消费观念变化紧密相关的。如今，顾客购买商品越来越多是出于对商品象征意义的认识，即为了商品的象征意义而购买。品牌所特有的含义，可以表现出品牌持有人的社会经济地位、生活情趣、个人喜好、个性与品质，在这种情况下，顾客是凭着自己的感觉、情趣及气氛来消费商品或服务的，他们购买商品大多是为了情感上的满足，获得一种心理上的认同。因此，在管理品牌时，顾客才是决定性力量。假设企业真正做到了从顾客视角出发去了解顾客，即使提供的商品千差万别，也能得到顾客的接受和喜爱。这方面最成功的例子之一是英国维珍。维珍在英国的认知度高达96%，涉及航空、金融、铁路、唱片、音乐、影剧院、可乐、婚纱等多个行业，其扩张的无关多元化程度远胜红塔。市场定位方面，维珍锁定的目标顾客群都是一些另类、反叛的年轻人，在这样一个平台当中，顾客对维珍有一个基本的认同，那就是：高质、低价、滑稽、时尚。那么维珍为什么能够成功？因为它从顾客的视角出发，保证所提供的每一种新产品，不管是铁路、航空还是音乐，都符合总体品牌组合定位——高质、低价、滑稽、时尚，它迎合了顾客个性化的需求，吸引了消费倾向相似的“另类、反叛”的年轻人，从而成为年轻人心目中的“品牌领先者”。当今，顾客已经越来越具有自主意识，对于充斥市场的各种商品，“我喜欢的就是最好的”成为他们的选择标准，而非企业自己的功能定位。消费需求的日趋差异化、个性化、多样化，使得企业不得不花更多的力量用在研究顾客深层次心理需求上。品牌是商品特征的高度概括，从顾客的视角进行品牌管理则是必须之举。品牌管理的困境：品牌关联的复杂与顾客的多样化在顾客眼里，维珍的品牌代表着高质、低价、滑稽、时尚，劳力士的品牌代表着尊贵、富裕、上流社会。那么，一个有趣而又充满意义的问题就出现了：为什么顾客眼中会形成这种差异呢？顾客又是如何看待一个商品品牌的？企业如果破解了顾客对于品牌看法的密码，自然大大有助于对品牌的管理。品牌：不要把我孤立起来谈到品牌，很多企业往往容易从感官上进行直觉判断，认为是商品的名称、符号、广告等元素的组合体，进而容易把品牌当作单一个体。这种认识并不正确。从品牌的建设、发展和推广的过程来看，它本身不是孤立的。品牌不仅与企业内部不同产品线之间的品牌、同产品线不同深度品牌之间有关联，而且也和同行之间的品牌有关联，甚至还与竞争对手、技术、消费形态和心态上有关联(图1)。同行之间的联系其它关联内部联系原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 ²技术关联²消费形态、心理上的关联²与企业内部不同产品线之间品牌的关系²与同产品线不同深度品牌之间的关系²与直接竞争品牌之间的关系²与竞争品牌的联合品牌之间的关系图1：品牌之间的的关联性看看著名的凯迪拉克汽车，可以更好的理解这种复杂的关联性(图2)。在企业内部，它与不同产品线之间的品牌有关系：企业除了生产汽车，还生产摩托车。它与同产品线不同深度品牌之间有关系：除了凯迪拉克，还有Caddie、帝威等，所以，由于是同一企业生产，不但帝威的品牌对凯迪拉克的品牌个性有影响，还会受到摩托车的品牌的牵连；在同行业间，它与直接竞争品牌之间有关系：凯迪拉克与奔驰、林肯、宝马、凌志等等，这是最容易理解的一种关联，并且是最具影响力的。比如说，假设哪天凯迪拉克突然改变品牌定位，把它定位为时尚、活力、驾驶乐趣的享受，那显然会与宝马发生冲突。另外，凯迪拉克还与竞争品牌的联合品牌之间有关系：凯迪拉克与通用共享OnStar系统，凯迪拉克与阿库拉共享Bose音响系统；其他关联还包括技术关联，例如凯迪拉克与Bose、Bosch、PASS-KEY(一种安全系统)上下游合作伙伴品牌之间的关系，而消费形态、心理上的关联已经不是商品实体带给顾客的收获了，主要是给顾客心理上的认同和情感的满足。比如凯迪拉克与常青职业高尔夫巡回赛和俱乐部之间建立某种关系，这会让购买凯迪拉克的顾客感觉到高雅的品味，以及跻身上流社会的优越感。这种品牌之间的多重关联，注定了企业在进行品牌管理时，需要考虑多方面的影响。同时，顾客在选择品牌的过程中，虽然他无法准确的说出以上种种关联，但潜意识里都曾有过对比和评价。比如，顾客准备购买一辆凯迪拉克，可能就会仔细考虑假如是购买宝马会给他带来何种不一样的价值，是否更符合他原来的购买动机。因此，面对这样一个复杂的顾客选择过程，我们有必要从顾客的角度去考虑品牌管理。因为顾客并不是孤立的看待这些品牌的，他们会分析这些品牌之间的关联性和重要性，这些关联品牌同样会影响顾客的购买决策。消费形态、心态上的关联竞争对手集团内部的不同品牌技术上的关联原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 图2：凯迪拉克品牌分子图顾客：我是这样选择品牌的……由于品牌是相互关联的，所以在管理品牌时得多方留意、四处小心，这已经让企业费了不少劲。在另一方面，顾客需求的多样化、个性化、差异化，更让企业挠头。似乎每个顾客都能在选择品牌时说出自己独特的理由，企业对这样的结果往往感到意外，甚至有些无所适从，因为顾客说出的理由很多时候并非企业的初衷。那么，顾客选择一个品牌，到底是出于什么目的呢？顾客的多样性使得他们的关注点并不相同，因此便产生了各种各样的购买动机。有的顾客买化妆品、洗发水、洗衣粉要看是不是宝洁的，有的顾客入住酒店要看是不是Marriott(万豪)，他们更关心这些母品牌所带来的背书作用。这类顾客希望能在品牌搜寻和交易过程中减少必要的麻烦，例如节约时间、减少购买精力的投入，愿意相信母品牌的品质和声誉；有的顾客买电脑要看是不是Intel的芯片，这种情况顾客是希望获得联合品牌的双重保证。对于具有互补性质的品牌，这种联合在打动顾客方面有很好的效果。例如手机制造商可以与通讯运营商联合销售手机，让顾客得到更多的实惠以扩大商品的销售，提高品牌在顾客心目中的地位。此外，与一些对自身品牌有辅助作用的品牌进行联合，也是非常有效的手段。例如前面提到的凯迪拉克与高尔夫巡回赛的联合，后者可以很好的暗示顾客：假如购买了凯迪拉克，即是拥有了高雅品味、上流社会的生活方式；有的顾客买车要看是不是奔驰、宝马，也就是说它是不是高档品牌，能否与他们的身份和地位相匹配。这类顾客主要追求社会的认同感，希望用与其地位相符合的品牌来证明自己的身份；有的顾客购买运动服装要看是不是李宁、彪马的，因为他们知道这些品牌的知名度很高。不过，假如某品牌恰好能满足一个顾客的需求，也在他的关注之内，这并不一定代表顾客就会购买。原因很简单，除了品牌的原因外，顾客最终会不会选择该品牌，还受到其他一些客观条件的影响。购买力当然是非常关键的因素，否则顾客对某品牌的追求，只能称为“欲望”，而不构成“需求”；顾客还得考虑，与其它品牌对比是否有价值增值？如果还有额外的收获，当然是乐意看到的现象。此外，品牌的一大作用就是标识身份地位或社会角色，因此在顾客选择品牌时，与自己的地位、身份和社会角色是否相配也是重要的考虑因素。所以，品牌从设计到推广，再到被顾客所选择，实在不是一件简单的事。在整个品牌管理的过程中，企业不能将品牌视作自家案板上的面团，想怎么捏就怎么捏，不能把品牌看成单一存在的个体，而是必须考虑与品牌产生多重关联的各种要素的相互影响。同时，企业得给顾客一个选择品牌的理由，原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 也就要努力进入顾客的内心世界，去了解顾客到底想要通过购买我的品牌，来获得什么价值与满足？这些都需要企业放下架子，换个视角，真正从顾客的角度去决定品牌定位、选择传播方式，并以组合的方式管理品牌——无论是多品牌企业还是只有单一品牌的企业。品牌组合管理：顾客视角的品牌管理方法顾客眼中呈现着复杂的品牌关联，使企业的品牌处于各种“关系网”中；而品牌的埋单者——顾客，又是多种多样的，两方面因素综合在一起，就给企业的品牌管理者提出了一个十分现实的问题：在这种复杂的情况下，我们应当以什么方式对品牌进行恰当的管理？有什么行之有效的方法吗？为了切实表明自身品牌的价值，需要理解如何管理一系列的品牌，而不是单独一个品牌。在我们最新翻译的哈佛商业图书《品牌资产》中，两位作者用创新品牌组合管理的方法回答了这一难题。品牌组合管理方法的基本理念品牌组合管理方法遵循着以下5条理念：1、从顾客的视角来策划并管理品牌组合。如前所述，当今的品牌并非是企业说了算，而是顾客感知的，能够被顾客认同并接受的品牌才具有生命力，并成为品牌延伸的基础。因此，在品牌策划之初便应树立从顾客的视角出发的理念，并在之后的整个管理过程中贯彻；2、品牌组合中应包括所有影响顾客购买决策的品牌，这可能是自家企业不同产品线上的品牌，也可能是外部厂家的品牌。顾客对于品牌的认知十分复杂，也受到多种因素的影响，这便注定企业在设计品牌组合时，需要尽可能的作全局考虑；3、运用八项策略修正和重新思考传统的品牌管理。品牌组合管理方法提出了八项策略，这八种品牌策略分别为：品牌延伸、品牌重新定位、品牌修剪、品牌覆盖、品牌联合、品牌合并、品牌分割和品牌升降级。传统的品牌管理由于基于企业视角，容易造成品牌发展战略不清晰、品牌规划混乱、品牌种类重叠等问题，而这八项品牌组合策略是从顾客的视角发展出来的，因此可以将其作为品牌管理工具，对原有品牌组合进行修正；4、最重要的品牌管理工作不再是运营单一品牌，而是通过品牌联合创造品牌价值。品牌联合将赋予品牌更丰富、更有价值的内涵，同时，由于品牌联合比单一品牌更为灵活多样，也有利于企业根据顾客对品牌价值的诉求进行选择；5、在组织内部设置品牌组合经理。品牌组合经理应该是战略活动家，帮助企业建立和监控自有品牌体系内外的品牌。由于这套品牌管理方法的基本思想是形成一个相互关联、并协同提升的品牌组合，因此对人事管理提出了更高的要求。尤其是因为涉及到企业以外的品牌力量的监控或利用，其管理者更需要具有战略眼光，懂得根据顾客的需要来组合品牌，给顾客提供更高的品牌价值。原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 品牌组合管理VS投资组合管理由于品牌组合管理是一个全新的概念，我们不妨拿它与企业界熟悉的投资组合管理加以对比(表1)。从管理目标上看，两者具有一致性。投资组合管理是为了降低投资风险，获得收益最大化，这也是品牌组合管理的关键之所在。在管理对象、任务上，两者虽然表面上具有相似性，实际上两者有难度和视角上的差异。品牌管理比基金管理、投资管理还要难，因为基金管理是企业自动选择的过程，而品牌组合管理是从外部视角，要对许多复杂的不可控的因素加以组合和选择。表1：投资组合管理V.S品牌组合管理投资组合管理品牌组合管理负责人基金管理经理品牌组合管理经理管理任务²根据基金整体目标和每只股票的预计风险、回报来选择股票并进行投资²实时根据市场行情变化，调整股票类型与数量²使企业有形资产最大化，同时创立基金品牌，吸引顾客²是一个战略活动家，能够确定品牌组合的大小和结构²寻找品牌的有效边界，增加或删除新的品牌²根据市场和消费者需求变化，使用8个工具管理品牌组合²使企业无形资产最大化，为企业创建强大的品牌，吸引顾客管理对象²基金中的股票多种多样，彼此不同²任何一只股票都不能独自满足综合性的基金目标²管理组合中的不同品牌²不只是运营单一品牌，而是通过联合企业内部与外部的不同品牌来创造品牌价值管理目标²将股票组合进行投资，使风险最小化²投资组合价值最大化²使品牌组合风险最小化²使品牌组合获得最大回报品牌组合管理的八种品牌策略在品牌组合管理理念的指导下，再运用八种品牌策略，可有效的对企业现有品牌进行管理。品牌延伸将现有的品牌资产应用于其它领域。由于小企业的实力尚且不足以支撑多个产品领域的发展，因此品牌延伸策略主要针对大企业而言。一个具有一定规模的大企业若只有单一产品，恐怕难以维持持久的品牌竞争优势，所以多元化、国际化地拓展品牌发展空间，进行品牌延伸往往成为他们的选择。比如，海尔的冰箱品牌在获得成功后，延伸到更多的白色家电行业；英国的维珍将品牌延伸到唱片、航空公司、可乐、汽车以及婚礼服务，这些品牌的延伸都非常成功。维珍品牌延伸的成功之处在于鲜明而独特的品牌个性和文化，这也是维珍品牌延伸的基础，使得它的触角几乎无所不伸，成为多元化经营的超级巨无霸。仔细审视维珍几乎毫不相关的品牌延伸会发现，其实维珍总裁原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 布兰森并不像想像的那么疯狂。每一次的品牌延伸并不是他个人的异想天开或是一时冲动，而是长期积累、理智决策的结果。特别是从唱片到航空业的飞跃，是经过了13年的深厚积累才得以成功。而这样的积累是以对顾客的深刻了解，以及对品牌的合理定位为基础的。品牌重新定位改变消费者头脑中原有的品牌定位，并重新占有消费者的心智资源。有多种因素会导致品牌进行重新定位，比如品牌形象衰老、市场遭遇变故、品牌本身定位失误、顾客观念变化、企业的发展战略有变等等。2003年“中国杰出营销奖”的获奖企业中美史克，便是因为市场遭遇变故而被迫进行品牌重新定位的例子。2000年11月，国家政策规定：暂停含有PPA的OTC药品在市场上销售。一直占据感冒药市场主导地位的康泰克首当其冲，被绑上媒体的第一审判台，一时间语诛笔伐，“康泰克”基本上成了“PPA”的代名词，康泰克损失近7个亿。中美史克公司为保存企业主导品牌，降低企业损失，一面收回市场上待售的康泰克产品，一边果断采取应急措施，展开危机营销。其中关键的一环就是品牌重新定位，一方面加紧开发新产品，一方面对开发的新产品重新定位。公司在2001年9月推出重新定位于“不含PPA的速效感冒药”的“新康泰克”，配合其公关活动又重新逐渐博得了消费者的信任，公司在再定位的第一年底销售额依然突破了亿元。品牌修剪像修剪植物藤条一样的品牌管理方法。品牌修剪最典型的例子莫过于宝洁公司。大多数人只知道宝洁旗下的著名品牌数不胜数，多达300多个品牌的产品畅销130多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国的10年里，宝洁每年至少推出一个新品牌。然而正是因为拥有如此多的品牌，使宝洁也有失败的时候。相比我们看到的现有宝洁品牌，它实际拥有的品牌比我们看到的多很多，那些赢利性不强、市场认知度不高的品牌不断会遭到宝洁的修剪，以维持整体的优胜劣汰。例如她修剪了与舒肤佳品牌非常类似的海岸品牌以及不盈利的可丽斯乳霜品牌。品牌覆盖将公司品牌用于一组产品或服务品牌之上。例如世界酒店业巨头万豪集团，旗下既有顶级的酒店品牌，如万豪、万丽、万怡，也有乡村、度假型的酒店品牌，还有普通的行政公寓。虽然品牌名称各不相同，但是统一都以万豪作为母品牌，这些母品牌能为下一层级的子品牌提供背书作用。顾客在选择酒店的时候，假设对子品牌缺乏认识和了解，但由于母品牌具有极高的知名度和美誉度，将增加顾客信心。品牌联合与其它公司的品牌进行联合。世界著名营销专家Akshay曾经说过：“品牌单独出现没有说服力时，联合品牌可以更好地标明商品的品质。”很多企业运用品牌联合的方式来提升自己的品牌地位，例如耐克品牌与NBA品牌紧密联系在一起创造了一个全新的实实在在的品牌；原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 固特异公司称，它生产的车胎是奥迪和梅赛德斯-奔驰车推荐使用的部件；柯尼卡的广告也强调，象美国航空公司肯特证券这种公司都使用柯尼卡复印机设备。品牌联合有时是把两种有形产品结合在一起，如IBM电脑和英特尔，有时则是宣传两种产品互为补充，彼此可以独立使用，如朗姆酒和可口可乐。对于新品牌，如果能联合著名品牌来说明自己的品质，当是再好不过的选择了。例如NutraSweet（纽特威）在面市之初需要让顾客相信该产品不会有余味，而且十分安全。第一点很容易证明，他们大量向顾客邮寄含有纽特威低糖脂的口香糖，让顾客做无风险品尝。公司解决第二个难题时采取了品牌联合的方法。他们与可口可乐和百事可乐联手推出含纽特威低糖脂的产品，这让人们相信它的确是安全的。品牌合并通过企业的合并实现品牌的合并。例如2002年索尼与爱立信的合并。由于手机市场利润日渐稀薄，竞争的激烈程度却未见缓解，为了抢占中国高端手机市场，索尼与爱立信决定合并手机业务，在中国的新产品也将向蓝牙功能、多媒体（声音、图像、文字）通信功能方向发展。两家公司的手机业务不但是技术与内容的合并，同时新诞生的手机也将采取新的品牌名称。经过这两年的发展，合并之后的公司充分利用了各自优势，“索爱”这个新的合并品牌在中国市场也逐渐站稳了脚跟。品牌分割当品牌组合变得多样化或十分臃肿的时候需要将品牌进行分割。随着公司的日渐庞大，品牌管理也会逐渐复杂，甚至会面临失控的危险。在这样的情况下，公司可能会选择进行品牌分割。由于集中度与自由度的提升，公司获得的收益容易超过因规模缩小而造成的损失，所以世界上有不少大公司进行过品牌分割，完成分割之后，两个品牌组合都能获得明显的繁荣发展。例如百事公司旗下原有多个著名品牌，如百事可乐、必胜客、肯德基、塔可钟等。1997年，百事公司为了突出发展其软饮料的核心业务，以便更好的与可口可乐竞争，将必胜客、肯德基、塔可钟三个餐饮品牌分离出来，成立百胜全球餐饮集团，并在纽约独立上市。百胜集团成立之后，迅速得到了更大的发展。以肯德基中国公司为例，肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月。品牌升降级创立新的品牌组合来填补高端或低端市场的空白。这种品牌策略的代表是丰田公司凌志品牌的推出。在顾客心目中，丰田车一直是价格便宜性能优越的代表，但往往都是中低档车型。而丰田公司认为，全世界有许多消费者想买也能买一辆价格不那么昂贵的高档汽车。过去，许多人因为奔驰的性能和气派想买奔驰，但又认为这种豪华汽车开价过高。这启发了丰田公司开发一种新车。这种新车能令人信服地与奔驰比较，但定位在一个较低的价格水平上。购买者会感到他们是“聪明的”买主，没有白白扔了钱而只换来些气派。于是丰田决定生产凌志，它有着精心塑造的外形，引人注目的优雅及奢侈豪华的内部，原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期 但价格却只有奔驰的一半。由于市场定位准确，加上营销得力，凌志一经推出便风靡全球，迅速在高档车市场上拥有了一席之地，丰田公司也如愿以偿，使公司的产品线得到扩展。这八项品牌策略虽然不是什么新的管理工具，但与以往提出这些概念时不同的是，企业在使用这些策略时一定要注意从顾客视角出发。因为企业做品牌目的是让消费者接受，也就是说你的品牌能否在消费者头脑中留下痕迹，能否被他们记忆和认知。好的品牌定位应该能够占领消费者的心智资源，再好的品牌创意、规划如果得不到消费者的接受与认可也不会成功。真正的价值不在于企业对品牌的闭门造车，而在于以新的方式融合品牌，在于以特有的优势和富有竞争力的灵活性创造品牌的组合。日本地震与汶川地震之对比震级对比：日本地震9级汶川地震8级遇难人数对比：日本地震目前大概10000余人遇难汶川地震保守估计已达10万余人次生灾害对比：日本地震引发10米海啸，海啸导致日本沿海一片废墟，更要命的是核电设施被摧毁，恐酿成核惨案汶川地震引发山体滑坡、泥石流，出现堰塞湖灾害破坏力对比：日本地震即便引起海啸，重灾区仙台主城区房屋依然完好汶川地震重灾区北川整体毁灭学校功能对比：日本地震是大中小学校作为避难场所汶川地震大中小学校成为遇难场所新闻媒体对比：日本媒体在灾难中报道中国媒体在灾难中煽情捐款对比：一方有难八方支援，有钱出钱有力出力国际援助对比：日本地震第一时间寻求国际援助汶川地震五天之后开放国际援助民众反应对比：日本地震民众大多比较平静汶川地震远在北京的都如惊弓之鸟震后秩序对比：日本地震民众排队购物按部就班生活汶川地震有钱抢钱有物抢物政府态度对比：第一时间赶赴救灾现场军队救援队比：日本自卫队出动3分之二部队参与救援，并号召退伍军人参加救援中国解放军出动百分之一救援，无任何迹象表明号召退伍军人参与救援可能还有更多对比的地方，在这里，只有对比，没有态度，只有反思，没有总结原载新华社主办《中国名牌》2005年3月期