餐饮企业总部路在何方

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1、餐饮企业总部路在何方？汉姆企业管理有限公司据中国烹饪协会报告数据显示，中国餐饮企业50%以上的总部不清楚自己的职责与定位，85%的企业经营者为总部建设发愁。至今，总部建设及其存在价值已成为餐饮企业一个备受关注与争议的话题。经营症状重庆某主营精品川菜、火锅的餐饮连锁集团，创业至今有11年有余，已从最初的十来张台，发展到拥有3个品牌、14家直营店的连锁企业，且拥有一间配置齐全已成立8年的总部办公室，及运作5个年头有余的中央厨房。说起总部，一直是当家人—张董事长的骄傲，这是一间占地1200多个平方、功能齐全

2、的综合办公室，完全现代化的办公环境、全电脑信息化无纸办公、一支稽查团队、一间可同时容纳上百人的培训室、一家融采购、加工、配送、研发为一体的中央厨房。从总部成立起，装修、运营已耗资近千万，这对于一家民营企业来讲实属少见。按道理讲，该企业当前所打造的总部完全可管理至少30家直营店，目前只是服务于14家店，张董应该可以高枕无忧了。而近来张董却是愁容满面、不胜烦忧。原来，从总部成立之日，与分店间的争议就一直存在，不过之前那些都是立场、角度不同而导致的日常琐事。而最近，下属各店纷纷表示对总部的不满，甚至公然违抗

3、总部的管理，而且虽然拥有如此强大的总部支持，但各店生意却日见惨淡、企业整体效益也逐日下滑，管理团队都忙碌于解决内部矛盾。症状诊断问题一：总部建设过快，造成企业不必要的耗损。原来张董于企业拥有3家直营店时即成立了总部，当时只是配置了总帐会计、采购主管、及总经理（由张董事长代）。在随后短短的一年时间，企业发展到直营店5家，加盟店2家。于是在张董大力发展加盟的思想影响下，总部也开始一方面对外招兵买马，一方面进行内部优秀干部的提拔，快速建设为拥有营运部、连锁事业部、开发部、采购部、财务部、工建部、电脑信息部、

4、技术开发部、人力资源部、中央厨房等部门，可满足30家门店管理的集团首脑。同时，为提升企业形象，企业花费140多万装修总部、添置办公设置及软件等。而此时企业门店数量不足，总部除了昂贵的装修费，还有日常办公费用、房租、水电以及人工工资耗资过巨，严重影响到企业整体利润。 问题二：总部核心职责之“支持分店增值”未能履行，工作中为保障各分店一致出现重管理、轻经营现象，致使企业陷入因“管理”方向不当，而再次受创的困境。完成总部的建设后，为保障各分店管理的统一性，先后出台了系统营运制度、工作流程、操作标准、考核方案

5、、经营表单、培训规范、领导工作规范、店内需上交各类报表、员工领导行为指引、领导沟通指标、帮带指示、总部稽查制度及标准、企业文化传播办法、各类会议规范等基本与经营相关的管理规范，这些规范的建立确实为企业的管理带来新的提升。可建设总部时就抽调了各分店优秀的管理人员，新的管理者本身尚未得到很好的培训和锻炼。在加上诸多的运营要求，将原本大多数时间在现场的领导拉到了电脑前面，从现场管理者成为半文职人员。工作重点放在了如何完成公司系统的考核指标上，如会议精神传达、沟通指标、培训指标、执行力、应交报表及卫生、服务、

6、菜品质量等管理行为方面，而对于如何提升经营方向却不再关注。总部人员核心职能之一“支持分店增值，即支持分店完成经营提升的系统工作”。但其时张董的总部却是人员雍肿，大家沉醉于规范与标准的建立，总部各部门人员陷入了做“事”与对各直营店“管理”的乐趣中。往往形成了一套体系于某店试行，由于某种原因未得到坚持，隔不了几天就又有一套新的要求出来。这样做忽略了品牌与经营模式的优化、产品核心菜品技能的打造、客户需求的了解、市场变化的把控、营销方式的变换及客户的维护。导致某品牌由于更新速度慢，技术团队得不到有效的提升和延

7、续，生意逐日下滑。问题三：支持、服务不及时，引发分店对总部系统的信任危机及内耗。任何一家总部存在价值的唯一评判，在于是否能有效支持与服务各直营店。在深入了解中我们发现：（一）总部各部门成了审批、核转、协调部门，而非支持与服务部门，引发分店领导非议。如：按职责划分各分店只需完成日常经营管理，各类营销活动的策划、培训工作的开展应由总部负责确定。但实际上当前所有的计划，包括经营、培训、营销等，均由分店自行拟定，总部只行使审批权、检测权。具有特殊代表的案例是：1.分店拟定了营销计划、上报营报部批准后，转企划部

8、设计宣传用品。因活动所致的所有设计品的审核、沟通、定版等，均由分店负责，营运部及企划部领导只负责审核、审转等协调工作，不承担其他任何责任。2.人力资源部只负责招聘指标的统计、报批、招聘单位的联系及各单位招聘任务完成指标的考核，不负责人员招聘任务的完成，分店所需人员仍需自行解决。3.总部人员会不定时对分店进行例检，然后向分店提交检查报告。总部的人员只针对存在问题提出自己的意见和建议，却没有支持分店切实解决问题的实际行动，大多时间采取责令的方式处理。发生过这