《销售毕业论》word版

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1、摘要随着市场竞争的日益规范和政策法规的日益健全，营销队伍的专业化建设已是必然趋势。企业基于先进文化理念打造企业团队，有助于凝聚尽职尽责的人才。从当前我所工作的营销团队建设的现况来看，团队建设属于起步阶段，但已经在实施强化管理。为了建设一支特别能战斗的营销队伍，企业通过各种大大小小的“强化式”培训，把员工的思想统一到适应整个公司营销政策上面来，以信任、了解、亲情为纽带，凝聚人气。但由于在起步阶段，我们企业营销团队建设在企业文化和管理制度方面遇到很多难点问题：团队管理缺乏自主权；团队成员缺乏支持，也不敢做出承诺；团队规模过大

2、，管理松散；团队缺乏资源帮助成员有效达成目标；缺乏反馈和承认意识；缺乏对成员个人表现的评估等等。销售部门是企业的利润中心,而销售队伍直接与客户接触,促成业务交易和货款回收,同时也代表着企业的形象,所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的经营成效。关键字：团队建设营销绩效管理目标管理11目录第一章序言1第二章销售团队建设22.1销售队伍管理的现状22.2销售队伍管理困惑的原因22.2.1管理角色的错位32.2.2销售队伍的心态调整与能力提升32.2.3销售表单、报告未能善加运用42.2.4销售队伍的管理、控制效果不理想42.

3、2.5士气提升和能力提升双管齐下6参考文献9致谢1011汽车行业的销售团队建设第一章序言从纯白的象牙塔踏出，带着对未来的无限憧憬和美好理想进入了社会，走上了自己所满心向往的新的工作环境，在这个大家庭中，我在收获知识的同时也开始关注与我专业领域相关的销售团队建设，我开始意识到“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”书本上过于理想化的阐述，在现实中是否能够详尽其用，书上架构的完美的行动纲领，在现实中是否能够转化为实实在在的行动。以下将要谈到的内容，我将以在工作中的独特视角来举例分析销售团队建设是如何在现实工作里开展的。第二章销售团

4、队建设2.1销售队伍管理的现状在我所在的车行，销售人员的薪酬是与绩效和售车提成相挂钩的，多劳多得无可厚非，这也正是体现了绩效管理中的量化指标和激励管理中的物质刺激。这样看来是非常合理的，绩效评分可以保证日常工作稳定有序，售车提成可以提升售车热情。但是。每每邻近大型活动必定还会推出一项“鼓励政策”11，那就是每位销售人员从自己的口袋拿出一定金额作为“筹码”，完成定量的任务可以拿回自己的筹码，超额完成任务可以赢得别人的筹码，完不成基本任务的销售人员要向公司交纳一定量的罚款。每每到这时，整个销售部就会室内气压骤然降低，本就竞争

5、激烈的销售人员之间，矛盾更是一点就着。公司之所以采取这样的措施，无非是想施加压力激发销售人员的潜力，可却没料到往往适得其反，这样做的敝处多多，销售人员内部开始出现不团结的问题是首当其冲的。长此以往，公司会丧失掉很多心存感恩的销售人员，相反，却树立了不少敌人，这不再是一个一荣俱荣的团体，而是各自盘算计较得失的拉帮结派的小山头，这才是最可怕的。2.2销售队伍管理困惑的原因站在我个人的角度进行分析，难免有失偏颇，所以我会尽量客观的引用不同的论据来更好的阐释我的观点。2.2.1管理角色的错位大体上可分为以下两种：一是销售经理与总

6、监不是“超级销售员”而是打造“超级销售队伍”的人二是在公司要缺乏公私分明因为在职的销售经理和销售总监往往以前是业绩超群的销售人员，无论是专业知识还是谈判技巧都有许多可圈可点之处。其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，其角色并未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于接待重要客户、签单上面，其依然扮演着签单高手。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向

7、低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。11在一个工作环境，脾气相投，爱好一致，甚至在工作之外私交甚好这是非常合情理的，没有规定上级和下属不能做朋友，但是在工作时间内，一视同仁的态度更能服众。从古至今，做事之前要先学会做人，每个人的处世哲学都是不同的，因为是领导所以应该卓然不同，因为是领导，所以要更善于管理自己的好恶，也因为是领导，无论是对人还是对事一定要讲究管理艺术。曾经不止一次的有人抱怨“为何我报的价格领导不批，为何跟我说没车，到他那就有车了”。眼

8、见并非为实，抱怨的人们从他的抱怨中可以读出他们对事情是有自己判断的，而他们认为不公平的这种判断是谁造成的呢？显而易见，谁和谁私交甚好，谁和谁整天好的不分彼此，群众的眼睛是雪亮的，也许事情并不都是他们想象的那样，但是如果从源头上抓好，学会避讳一些，那是否让管理人员更加能够服众，更有威望，更能促进销售团队团结进步呢？答案