美的日用家电公司的渠道变革与管理

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1、万方数据二对渠道经销商的掌控力分散⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．17三对大连锁缺少谈判力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．17四厂商博弈严重⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．17五销售规模与市场秩序之间的矛盾⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯18第四章美的日用家电公司的渠道变革⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19第一节美的日用家电公司渠道变革的目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．19一渠道扁平化是美的日用家电渠道变革的目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．19二渠道扁平化的意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19三渠道扁平化所匹配的营销组织结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．20第二节美的日用家电渠道变革的原则⋯

2、⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．2l一安全性原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21二稳定性原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21三发展性原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22四效益大于成本的原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22第三节美的日用家电渠道变革的主要策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22一扁平化的渠道变革策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．22二加强电子商务渠道发展的策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．23三导入客户关系管理系统，提升对渠道的科学管理水平⋯⋯⋯⋯⋯⋯23第四节美的日用家电公司的渠道设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．25一营销渠道设计的流程

3、⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．25二渠道设计的关键因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．25三美的日用家电公司渠道设计的核心内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28四扁平化营销渠道设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．29第五节美的日用家电公司营销渠道成员的选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30一营销渠道成员的构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．30二渠道成员选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．31第五章美的日用家电公司渠道管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．33第一节美的日用家电公司渠道冲突管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33一冲突的主要表现⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．33二如何解决营销

4、渠中的冲突⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯34第二节美的日用家电公司的渠道控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．35TV万方数据第三节美的日用家电公司的渠道激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．36第四节渠道厂商价值一体化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．39一厂商价值一体化是渠道管理的必然趋势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯39二厂商价值一体化的实施步骤⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．41三厂商价值一体化的基本思想和管理模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．44致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．45V万方数据美的日用家电公司的渠道变革与管理第一章绪论第一章绪论

5、第一节研究背景自1999年12月国美电器走出北京，在天津开出北京之外的第一家连锁门店，从此拉开了中国家电行业业态转型及渠道变革的大幕，接下来的15年间，在经历过地方家电诸候混战与割据之后，传统的百货业态售卖家电的模式已基本退出历史舞台，家电企业渠道的扁平化也直接导致了家电批发市场的衰落，而曾经辉煌一时的五交化、百货站以及大大小小的街边散户也已消声匿迹，取而代之的是以国美、苏宁为代表的全国家电连锁巨头以及区域性家电连锁企业，同时格力、美的等家电企业的自建(或加盟)专卖店系统也成为其品牌推广及产品销售的重要渠道之一。随着电子信息技术的发展，电子商务正在

6、对传统家电渠道形成着冲击，中国家电企业的渠道也因此正发生着深刻的变化。2010年苏宁易购上线，短短3年时间销售额已突破200亿元，京东商城也在全国范围内广布分仓，有效解决了电子商务中大件家电的物流配送难题，而淘宝2013年双11活动当天，销售额突破300亿元，让无数家电企业再也无法坐失电子商务良机的错失，纷纷主动拥抱电商。无论是淘宝为代表的开放平台还是易购为代表的垂直电商的崛起，使家电企业的渠道变的更加复杂和多变，迫使着更多的家电企业主动或被动的调整着自己的渠道模式和策略，来应对复杂多变的市场。同样，作为中国最早一批生产家电的企业和近十年来一直保持

7、每年以近40％速度增长的企业一广东美的公司也不一例外的要直面着这种市场的多变，必须优化和调整自身的渠道策略和渠道政策，来适应市场的变化。第二节研究的目的及意义美的日用家电集团公司作为中国家电制造行业的代表，曾经以事业部制下垂直分销、渠道代理制、返利政策制度以及快速的新品更新速度与充分的营销团队授权，企业取得了快速的发展。然而，当家电大卖场、KA超市系统、电子商务的先后出现之后，粗放的代理制已经阻碍了美的日用家电公司的发展，近5年来，企业尝试了不同的渠道模式的变革与调整，但是每一次变革调整总是半途而废，收效甚微。因此，研究美的公司现有的渠道模式和现状

8、以及渠道结构1万方数据美的日用家电公司的渠道变革与管理第一章绪论的问题，并找出解决问题的方法，有利于美的日用家电公司未来长