破除大宗商品心态

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1、管理营销资源中心http://www.mmrc.net/破除大宗商品心态作者：JohnE.Forsyth,AlokGupta,SudeepHaldar,MichaelV.Marn来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.4大宗商品的生意，可以变成高附加价值的事业，秘诀在于——了解顾客的服务需求，然后收取更多费用销售香皂、香水、糖果，以及其它消费性产品的公司，都是「反大宗商品化」的专家。他们会找出产品的无形优点及价值，建立知名的品牌，在消费者心中提供某种形式的差异化。然而，化学品、纸张、钢铁等公司，通常却不擅长。这类公司的企业文化着重营运和

2、销售，而非行销。他们努力以更低的成本，制造更多的产品，并尽可能以市价销售更多的产品。他们把自己视为大宗商品的生产者，忽略了产品的非功能性特点，包括交货的速度以及售后服务等等。由于这种大宗商品的思考模式，使得这类公司少赚了一大笔钱。如果他们能向那些行销导向的企业学习，了解顾客关心产品价格，还关心产品的销售方式、伴随产品而来的服务，以及和销售者之间的关系等，他们一定可以赚取更多的利润。如果这些制造商采取这种方法，他们就不会再用传统的方法，例如大型或小型、设在法国或德国等来区隔顾客，而会以顾客的需求来区隔市场。这可以帮助企业把焦点放在高获利

3、的市场区隔上，也就是所需的产品或服务特性最符合公司特长者。举例来说，一家工业用树脂制造商的主管认为，他们的产品只不过是一种大宗商品，顾客可以任意替换各家供货商，所以他们只能在价格上竞争，也因此只能赚取蝇头小利。但是在他们对顾客偏好进行系统分析之后发现，其最大的一家客户有百分之七十的采购决策并不是取决于价格，而是产品的品质和服务。该公司对主要顾客采取联合分析(conjointanalysis)，运用详细、定性分析式的一对一访问，了解他们的需要以后，发现三个重要的顾客类型：五分之一的顾客最关心的是技术支持，以及是否能迅速连络上销售代表；三

4、分之一的顾客最关心供货商的产品种类以及产品开发实力；其余的顾客则关心价格，以及交货时间是否准时，而这类顾客还不到一半。于是，该树脂制造商开始以不同的方式来服务不同类型的顾客。除了找出每个顾客不同的需求以外，还找出一些其它指针，例如其顾客所服务的顾客类型，以及其顾客的营运方式等。管理营销资源中心http://www.mmrc.net/结果，该公司可以轻易地把潜在顾客归到各个不同的需求类型，而不必跟他们一一面谈。该公司希望能找出它最擅长提供的重要特质，并且把焦点放在那些最需要这些特质的顾客身上，以期在一年内将销售额提高百分之十五。根据联合

5、分析区隔客群很多公司都依照规模等条件来区隔顾客，因为这种方法比较容易实行，而被粗分在同一类的公司也倾向有类似的需求。但是如果要有一个真正有用的区隔方式，就必须以更准确的方式，也就是根据顾客的需求，来将顾客进行分类。在企业对顾客(B2C)的市场中，这种区隔方式通常很难进行，因为顾客之间的明显差异，例如年龄、所得、地区等，通常不代表其实际的偏好，不论是洗发精、书籍，甚至服装等皆如此。为了解决这个问题，消费性产品公司发展出复杂的统计方法。不过，好消息是，B2B公司未必需要运用复杂的区隔方法，因为通常只有顾客群非常大的消费性产品，例如几百万人

6、的时候，才需要这种方法。在很多B2B市场中，通常二十五个、十五个，甚至只有十个顾客，便占有一个公司百分之八十的销售。藉由联合分析，并亲自访问客户的主管，B2B公司便可以获得所需的信息，来了解哪些顾客只在乎价格，而哪些顾客则愿意为其它的服务付出更高的价格。有一个大宗化学品制造商访问了目前的顾客，以及潜在顾客的采购经理和厂长。他们要求受访者在各种不同的假设情境中，做出「强迫的决定」，这是联合分析的一个特点。其中一个假设的情境是，某供货商的产品稳定性为百分之九十，但是不太愿意为顾客的需要而改变其产品的组合，而交货时间纪录近乎完美；另一个供货

7、商则可以达到百分之百的产品稳定性，也比较愿意依据顾客的需要做改变，但是交货纪录只有百分之九十五是准时的。他们问现有顾客和潜在顾客，会选择哪一个供货商。在接下来的一连串问题中，价格也随着其它重要变量的改变而改变，让该公司得以了解顾客对价格的敏感度，相较于其它变量究竟有多高。最后，在各种形式的访问中，他们邀请顾客讨论哪个供货商最能够，或最不能满足不同的需求。亲近你的顾客在很多B2B市场中，顾客的采购决定有将近三分之二是基于非价格的因素。有个B2B电力供货商透过访问，找出一群所谓「可预期性追求者」的顾客，这些顾客比较关心合约的时间长短（代表

8、可以确保不会有价格的变动），而较不关心绝对的价格水准。另一类顾客则是所谓的「高惯性买主」，他们比较关心的是跟纪录良好的供货商做生意，而较不关心产品的价格高低。事实上，我们发现很少有公司的大部份顾客，是把价格作为主要的考量