浅析房地产企业运营管理

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1、浅析房地产企业运营管理孙建峰复地（集团）股份有限公司经济师、工程师【摘要】房地产行业的外部环境不断发生变化，企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益。同时在房地产企业内部也体现出运营管理上的不足。由此近几年行业内“向管理要效益”，全面提升“运营增值”的呼声不断。本文根据行业运营管理现状，及笔者实际的工作体会，浅述一般房地产企业提高运营管理的实施重点。【关键词】：运营管理效益运营增值实施重点[Abstract]Theexternalenvironmentoftherealestateindustrycontinuetoch

2、ange,difficultforenterprisestoreapthelandvalue-addedbenefitsthroughthelandbank.Withintherealestatecompaniesalsoreflectsthedeficienciesintheoperationandmanagement.Resultinginrecentyearsintheindustrytomanagementforefficiency",toenhancetheoperationalvalue-added,"the

3、voiceconstantly.Accordingtoindustryoperationalmanagementofthestatusquo,andIactualworkexperienceingeneralrealestateenterprisestoimproveoperationalmanagementoftheimplementationofkey.[Keywords]OperationsManagementBenefitOperationalvalue-addedImplementationofkey一、前言中

4、国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理是指在一定条件下，对企业资源运用过程的计划、组织、监督、控制，以在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，从而提高企业竞争优势，达到企业经营目标。一些行业领先的房地产企业，如万科、龙湖等逐步建立了自己独特的运营管理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体

5、系，再加上一些行业咨询机构的推动，如明源、用友等，目前为止，运营增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进行运营管理体系的建立。运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。二、运营管理概要运营管理可视作“规模的监控者，利润的发动机”，总则是：关注战略，规划长远；反馈动态，预测未来；分析现状，支持决策。运营管理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大

6、力支持，这个工作才能正常实施推进。以我们公司为类：2006年集团领导引入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过六年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，落实到哪个部门没有孰优孰劣，只要能充分发挥运营管理职能即可。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。如万科集团

7、主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等；龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。我们公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等，具体实施要点如下。三、战略规划管理运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个

8、过程历时半年以上。主要的内容有：1、环境分析:①、重点城市的发展方向和特点；②、重点城市的房地产市场容量和特点；③、重点城市房地产发展趋势；④、公司的内部特点，在行业中的地位，竞争力分析以及SWOT分析等。2、中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。3、实现目标的关键路径：盈利模式，投资方向，产品力的打造和客户的把握