价值管理以价值为基础的管理

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1、!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!价值管理!!!!!!!!!!以价值为基础的管理!!!!!!!!!"#$%&’($))*+!!!!!!近几年来有关提高整个组织绩效的管理方法可谓是举不胜数，全面质!!量管理、扁平型组织结构、权力下放、持续改进法、企业再造、团体精神，!!等等。许多方法的确取得了成功———但失败的不乏多数。失败的根本原因常!常在于经营目标不清楚，或是未有针对“创造价值”这个企业的根本目标。!!以价值为基础的管理法,-./0对这个问题给予了根本解决。-./提供的是!!一个精确的、毫不含糊的衡量

2、标准———价值，其实也正是基于价值企业才得!以建立和存在。!!-./的根本原理很简单。公司的价值是由其未来的现金流量折现所决定!!的。只有公司投入资本回报超过投入资本成本时，才会创造价值。-./将这!!个思想予以延伸，并注重于企业应如何运用这个理念来进行总体战略的制定!和日常经营的决策。-./若得到有效实施，它将会成为管理层有效整合公司!!总体目标，分析方法和管理程序的有力工具，并使管理层能专注于那些驱动!价值增长的关键因素上。!!!!!一、原则!!!!以价值为基础的管理,-./0与12年代的计划体制截然不同，它不是靠!!人拍脑袋的

3、驱动过程，而是更为强调如何在组织的各个层面上作出更好的决!!策。由于发现自上而下的命令加控制型的决策过程效果不佳,尤其在大型多元!化集团中更为明显0，-./主张经理们必须学会运用以价值为基础的业绩衡!!量标准，以此作出更好的决策，它需要在损益表之外，还要管理资产负债!!表，并平衡长期和短期的发展因素。!!·!"·!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!麦肯锡高层管理论丛!!!!!"#若得以顺利实施，它将使公司受益无穷。它能使企业持续进行结构!!调整，

4、以实现价值最大化。!"#是行之有效的，其巨大功效往往可以在改善!!的经济绩效中得以体现$如图示%&。!图示!!以价值为基础的管理对绩效的影响实例!"易犯的错误!!业务行为变化影响然而，!"#也有!!家用商品零售"由宏大的全国增长方案转向扩展前"潜在价值增加*+,先致力于加强区域经营规模到-+,其问题。它可能成为!!保险"重新部署产品总类、强调最可能创造"潜在价值增加./,一项耗费人力的工!价值的产品!作，对一线业务经理!石油生产"运用新的计划和管理程序，推动实施"通过精简计划职能!重大改革方案；大力增进公司与经节省数百万美元及其决策

5、不产生任何!营单位间的对话"实现本不可能实现效果。!的收购!几年前，一家西"发现绩效不佳的经理!银行"选择增长而不是收获战略1虽然股本"潜在价值增加%.-,方大公司的计划主管!的五年收益率极其相似!要向公司财务总监和!电信"树立价值创造观念"在一个单位中潜在!—全新的服务项目价值增加.-+,董事会作一报告，在!!—优价"在一个单位中潜在预先彩排时，他邀请价值增加.-0,!我们参加，并希望我!!"在一个经营单位里中止将近-+,"无资料们能给予反馈意见。!的计划开发项目!"在发现价值将在多大程度上受损后，"无资料在大约两小时的时间!全面

6、修订销售力量扩展计划!内，我们仔细听取了!其评估每一个业务单元的种种细节———关于每一个业务单元的现金流量预!!测、资本成本和资本结构的估计，以及深入计算持续价值的假定。轮到我们!!发表意见时，我们说这个报告在价值评估技术完全可以得’(，但是在管理!作用方面只能得)。!!公司的任何重大战略或经营问题都未有在报告中提及，在报告之前，该!计划小组甚至没有同该公司集团一级或者业务单元一级的经理人员交换过意!!见。总之，该报告枯燥乏味，对实际决策者毫无意义。这只是耗费人力不得!!要领的徒劳，对公司的经营难以或根本不会产生任何影响。这不是以价

7、值为!!基础的管理，而只是打着“价值”的幌子而已。!!#"并非方法!!以价值为基础的管理不应将重点放在方法上，而应当关注为什么及如何!!改变公司文化，重视价值的经理很注意组织行为的微妙动向，就像他注意价!!值评估，并将其作为业绩衡量标准和决策手段一样。!!在以价值为基础的管理得以顺利实施的组织中，管理程序为各级人员提!!·!"·!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!以价值为基础的管理!!!!供了有助于作出创造价值决策的正确信息和!在以价值为基础的管

8、理得以激励机制。以经营单位经理为例，!"#将!顺利实施的组织中，管理程!!序为各级人员提供了有助于为经营单位经理提供有关信息，使其量化并!作出创造价值决策的正确信比较其他战略，以作出使公司价值最大化的!!息和激励机制正确决断。而这些背