《从战略地图到学习地图》0618

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1、专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月1目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色2人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……3CEO期望的培训“绝大多数企业大•“我认为培训“企业大学应该可学校长/CLO们

2、都生人员应该和经理以成功地形成一种活一个成本中心的们一起工作去解愿景、建立一种紧世界里，他们只是决绩效问题……能迫感、制造一个变想着花费多少培训够看到问题是什革的场景，告知和预算以及如何花出么，理解它，并教育各种不同类型去。其实，培训不提供合适的培训的拥护者并成为变是费用，而是投项目或建议方案革制造一种动力，资……他们需要解去帮助经理和员无论变革将是什么答投资回报问题，工做得更好。”样子。”为业务增长做出明确的贡献。”4CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织

3、的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。——华润集团董事长宋林5战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•

4、组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。战略调整后组织如何调整？人员如何调配？•企业文化问题：企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成的一种约定俗成的工作方式，已经非常深入的根植于员工的行为当中。例如，如何能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？•人员能力问题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪些新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立一支面向未来的生力军？6目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色7案例一

5、：战略转型下的管理人才培养8公司背景——某大型保险集团A集团创立于1993年，总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业务模块，经过二十年的发展，至2013年一季度末，集团净资产已达1500亿元，员工总数20万人，先后入选《福布斯》亚洲企业100强。随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重，跨部门资源整合困难重重，整

6、个组织缺乏开放与创新的氛围，……。保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力，并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集团变革落地又需要大量的人才才能实现。9战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以产品和流程为驱动力的企业•以市场为

7、导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长；•打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验；•创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案；•推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。10CEO的担忧转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分公司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异

8、常缓慢。如何让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？思考与讨论：如何培养管理者以支撑战略落地？11谁是转型中的关键人群？决策层董事长总经理人力资源副总营销副总信息/风险副总人力资源部