华为公司案例分析

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华为公司教育行业计划华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：认证培训计划        完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。华为公司注重教育信息化的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的IT认证品牌。网络学院与网络实验室计划        校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实验室。秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。信息平台联盟计划        完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。华为公司与教育行业中的其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广教育信息化系统应用平台。优质服务计划        保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。包括：TSC：以TSC为中心(全球技术支持中心)，遍布全国的数十个技术支持网络；AHR：华为公司在全球建立了强大的备件物流支撑体系，构筑客户化的全球备件供应链，提供高效、快速的备件响应机制，提供完善的RMA服务流程；E-support：通过便捷的互联网为用户提供强大的支持资源，VRP标准软件下载、全面的KnowledgeBase(FAQ常见问题数据库、典型配置案例库、故障排除手册、网络产品知识等等)、高效互动的问题咨询方式(在线问题解决、技术论坛)。使全球用户可以在任何时间，任何地点都能得到快捷的服务。持续技术更新计划        教育信息化建设不可能一步到位，随着新技术和新业务的出现，客户总是希望在投资范围内选择好的技术与产品，以提升网络整体性价比，华为公司重视教育信息化的第五个战略就是依靠强大的研发实力，跟踪和实现最新技术与提供最高性价比产品，持续的为教育信息化助力 华为组织机构图及简介董事会总经理　　　　　　生产部门人力部门财务部门市场部门营销部门技术部门研发部门中试部门　　　　　　　　　国际市场国内市场　　　　　　1、技术部门包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。2.　研发部门 负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等。3.　中试部门全称中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。按NBA的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在1000左右。4.生产部门该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生。该系统人树在1000以上。5.营销部门营销部门 6.市场部门（市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。）地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。　　　　　　　　　　　　　　深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。　　　　　　　　　　　　　　国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。　　　　　　　　　　　　　　海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。　　　　　　　市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。7.财务部门　　　　　　财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负责。财务系统总人数在1000以上。8.秘书和文员。 秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低。华为另类接班人模式（领导培养模式）1.从“内部群体接班”开始值得注意的是，华为接班人问题的提出，是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。那时候任正非刚过50岁，他当时考虑的也许并不是自己的接班人，而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。   在任正非“群体接班”的思想体系中，《华为基本法》是一个核心文本。《华为基本法》从1995年开始起草，其间数易其稿，到1998年定稿。其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外，许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注，如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”、“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”等。后来还特别增补了第六章，专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。   任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”   显然，华为最高领导的接班人问题，在当时并不是非常迫切。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。2.职业化是一个拐点 作为一家国内一流的企业，华为的管理变革之路，只能借鉴国际企业成功的管理经验。从1997年开始，华为开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。    最有特色的当属职位体系中任职资格制度的建立。在任职资格制度中，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得华为人不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。3.选择从内部转向外部“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。   任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，因为企业家自身也有不可跨越的局限性。   华为下一代的领导人，必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。因此，任正非对于接班人问题的考虑，其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。他希望，一个新的领导者（或群体）能为华为带来一种跨越性的改变，这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。   随着时间的推移与公司的规模化发展，华为接班人问题愈加迫切。2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化，选择从内部转向外部。