现有营销战略分析

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1、现有营销战略分析无战略，则无策略。格兰仕公司要选择合适的营销策略，应首先分析其营销战略。选择营销战略应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力，见图一：图一营销战略的分析模型分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，我定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。格兰仕通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场领导者，制造成本领先优势做出了最大贡献。古代军事战略家尉缭子谈到作战战略的选择时说：战胜于外，备主于内。格兰仕正是通过在内部积聚制造成本领先，从而保证它获得价格优势，得以屡屡在市场上实行降价竞争，进一步实现良性循环（见图二）

2、确立市场领先地位。在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场分额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70%，国际市场占有率35%的业绩。由此可分析出，格兰仕的现有营销战略可以用六个字概括“低价格、高质量”。营销理论称之为“超值战略”。我们知道，以价值为基础的战略目标是寻求为顾客创造的价值与成本之差的极大化。采用超值战略成功的企业不乏赫赫有名的各行业领导者：·沃尔玛对大量品种低价销售，同时提供杰出的服务和保证。它成为了世界上最大的零售商。·美国西南航空公司只收取它竞争对手的1/3的价格，提供同样舒适的飞行和出色的服务

3、，它成为美国唯一盈利的航空公司。·DELL通过直销向顾客提供高质量的电脑产品和优质服务，并且比零售导向的竞争者价格低得多，它已经成为最大的PC供应商。销售额及利润也大大超过它的竞争者。格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。格兰仕公司唯有在现有营销战略上进行营销策略上调整，以适应空调市场竞争的不同特点。仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢？为此将在下面分析中展开论述。新营销策略分析空调市场及竞争分析我们对比当格兰仕公司切入微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征（表一）：*根据格兰仕自96年

4、来的屡次降价比例分析得出再来看2000年空调产量比例的情况（图三）：空调市场品牌众多，一、二线品牌占据了全国80%的市场，市场占有率最高的海尔、美的、格力共占据了近40%的市场分额，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20%。一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者调查分析，得出如下结论（图四）：新营销策略模型格兰仕公司作为空调市场的挑战者，如果只依靠一个策略要素，则它无法成功增加它的市场分额。成功取决于设计出一套能随着时间推移而改进其地位的整体策略。格兰仕公司的整体营销策略模型（

5、见图五）中，它必须以价格领先策略为核心，其它五种策略紧紧围绕并支持核心策略的展开。根据前面的分析，我们知道空调市场目前处于市场成熟期，并根据其产品特征与消费者的购买影响因素，得出这个营销策略模型。理由如下：·顾客价格敏感度提高，生产标准化产品的风险降低，从而吸引了在生产销售上更有效率的竞争者，如在微波炉市场成功的格兰仕公司。·过多的生产能力，使得降价的可能性大为增加。日益激烈的竞争必将直接导致最直接的竞争方式—价格竞争。·市场分额的均等，使得各家企业将展开市场分额的争夺战，价格又是市场分额争夺最为有效的手段。如格兰仕公司2000年6月的五朵金

6、花降价行动，其整体市场分额迅即上升17.6%。·空调购买者已有相当信息积累提高了他们评价和比较空调产品的能力，从而降低了对品牌的崇信度与品牌的价值。·在成熟市场中，模仿成功的产品设计、技术和营销战略的行为缩小了产品差异，使企业之间多种品牌的竞争更加直接。·格兰仕公司作为市场挑战者，采用价格领先策略将带来一系列有利因素：进一步增强空调价格敏感度；加快经验曲线速度，生产和分销成本降低；抑制现实和潜在的竞争者；突现规模效益。价格进攻是建立持续的正面进攻战略的最有效的战术之一。·家电行业中罕有的高利润，空调市场还有降价空间。空调市场还未爆发大规模的价

7、格战。附注：因现今微波炉市场与空调市场特征日趋接近。格兰仕公司也需要采用新营销策略对付不断的市场挑战。这一营销策略模型也适用微波炉市场。因篇幅所限，不再对微波炉市场及竞争者进行分析。新旧营销策略实施对比价格领先策略核心策略为价格领先策略，其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。其直接后果为：市场分额扩大，短期利润下降。凡战者，以正合，以奇胜。核心策略能够得到执行，必须依靠后五种营销策略的具体实施。同时企业的营销优势在很大程度上取决于营销策略组合的优势，而不是单个策略的运用。初看上去，这些策略与微波炉时代的营销策略并无不

8、同。有竞争力的所有企业都会有这些策略，但是实施上却有很大的不同。下面分别对比格兰仕公司在新旧营销策略实施中的差异。成本优势策略战不必胜，不可以言战；攻不必拔，不可以