资料---工程项目管理

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1、工程项目管理单选设计施工分别总承包：指业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包给设计单位和施工单位等。P47职能式项目组织形式定义：它是指企业按职能划分部门，各职能部门根据项目的需要承担职能范围内的工作，项目的全部工作作为各职能部门的一部分工作进行。P48矩阵式项目组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。一般有三种形式：强矩阵组织形式、弱矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式。P51可行性研究的作用：1）作为工程项目投资决策的依据2）作为工程项目融资的依据3）作为项目主

2、管部门商谈合同、签订协议的依据4）作为项目进行工程设计、设备订货、施工准备等建设前期的依据5）作为项目采用新技术、新材料、新设备研制计划和补充地形、地质工作和工业性实验的依据6）作为环保部门审查项目对环境影响的依据，并作为向项目建设所在地政府和规划部门申请建设执照的依据。P67项目的经济评价分为财务评价和国民经济评价。P72《施工合同文本的组成》。《施工合同文本》由《协议书》、《通用条款》《专用条款》三部分组成。P140承包方工作（见课本141页）备料款的扣回：当未完工程尚需的主要材料及构建费等于备料款数额时起扣，从每次结算工程价款中，按材料费比重扣抵工程价款，竣工前全部扣

3、清。表达式为：T=P-M/N（T为起扣点，即预付备料款开始扣回时的累计完成工作量金额；M为预付备料款限额；N为主要材料所占比重；P为承包工程价款总额。P324索赔费用的计算方法：1）实际费用法 2）总费用法3）修正总费用法。P335施工项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。P342排列图法又叫主次因素分析图或帕累特图，是用来寻找影响工程（产品）质量的主要因素的一种有效工具。P397因果分析图法又称特性要因图、树枝图或鱼刺图，是用来寻找质量问题产生原因的有效工具。P

4、398多选：1、管理过程体现的内容：1）起始与决策过程   2）计划过程   3）实施与控制过程   4）结束过程。P242、工程建设管理体制的改革内容：1）建设项目法人责任制2）建设工程监理制度 3）工程建设招标制度4）工程建设合同管理制度P403、建设监理单位的任务：1）前期工作阶段2）设计阶段3）施工招标阶段4）施工阶段5）竣工验收阶段。P434、矩阵式组织结构的优点：1）矩阵式组织有专门项目经理负责管理整个项目，可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。2）矩阵式组织是将项目组织加载在职能部门上的，可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组

5、织形式资源闲置的困境，尤其是当有多个项目时，这些资源对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。3）项目组成员对项目结束后的忧虑减少，当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。4）对环境的变化以及项目的需要能迅速地做出反应，而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。5）矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。P535、矩阵式组织结构的缺点：1）在矩阵式组织中，权力是均衡的，经验证明这容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间造成对立。2）多

6、个项目在资源方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，任何情况下的跨项目分享资源都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。3）在矩阵组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题。4）矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。5）项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其如此。P546、一般来说，职能形式组织结构比较适用于结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，二不适用于环境变化较大的项目。P557、项目团队的发展与建设：1）组建阶段  2）磨

7、合阶段  3）规范化阶段   4）执行与成效阶段  5）解散阶段。P608、项目财务盈利能力分析指标主要包括财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等。P749、国民经济评价的主要指标：1）经济内部收益率2）经济净现值。P7710、社会评价应遵循以人为本的原则，其主要内容包括项目的社会影响分析、项目与所在地区的互适性分析和社会风险分析。P8111、工程项目招标的类型：1）公开招标2）邀请招标。P9212、合同法的基本原则：1）平等、资源原则2）公平、诚实信用原则3）遵守法律、维护社会公共利益的原则4）依法成立的合同对