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1、基于EVA的企业全面预算管理改进分析摘要：随着市场环境的变化，传统的全面预算管理出现了诸多弊端，EVA的企业价值最大化的理念正好契合了当今企业的特点,将其引入企业的全面预算管理中具有一定的现实意义。本文通过构建以EVA为核心的预算指标，为企业将EVA弓
2、入全面预算提岀相关的建议。关键词：全面预算；经济增加值；资本成本EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值，其核心是资本成本，在EVA理念下，企业股东只有在资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才获得了价值，EVA考虑的增值是建立在经济利润的基础上。作为现代企业十
3、分重要的管理机制——全面预算,则是建立在传统的会计利润基础之，随着社会和市场的变化，它的弊端也初见端倪,企业的价值无法得到最大化的发挥。笔者认为,将EVA引入全面预算管理中’将其作为全面预算的导向z可以规避短视行为z完善企业预算管理。我国传统全面预算存在的问题(-)全面预算管理缺乏战略性指导。全面预算是企业整体生产经营活动的行动指南，作为落实企业战略目标的具体行动方案，全面预算应该与企业的战略目标相一致。预算的编制应该结合企业的近期目标和方向，再通过预算执行使预算管理的目标落到实处。然而，在实务中却存在不少企业，其预算管理管理目标缺乏战
4、略性地指导，与企业未来的发展方向脱节，预算的总体目标没有体现在具体的工作流程上，预算沦为了财务部门的一项例行职责，加上企业管理人员对于全面预算管理的战略性要求不足，认识不够全面，导致战略目标的架空。(二)预算执行未落到实处,考评与奖惩措施不完善。预算管理的每个环节都紧密相连,其中任何一个环节出现了纟比漏都会造成管理上的失误,因此企业应该对每一个预算环节给予高度重视。但是我国许多企业在预算管理中存在重预算编制，轻预算执行的问题，传统预算管理管理仅对财务指标进行预算管理，而忽略了非财务指标，对预算的执行过程和结果没有严格的监督和考核制度，而
5、导致企业的激励机制和约束机制不能在企业全员得到贯彻。（三）企业组织结构与全面预算管理不匹配。企业的预算必须建立在健全的组织结构基础上，预算体系的基本机构和分裂必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容刚在各个单位之间加以划分，企业预算管理才能得贯彻落实。在企业中，虽然预算管理机构设置较为齐全,但是大多也是虚有其表，没有起到真正的沟通、协调、衔接的作用。二、基于EVA的预算管理体系构建（-）企业战略目标与预算目标的确立。EVA导向下的企业战略目标，股东财富、企业价值最大化是基础，预算管理目标的选择要充分考虑企业战略管理的需要,树立整体意识
6、,将企业的战略目标分解为长期、中期、年度战略,并将其转化为EVA预算目标,通过EVA财务指标和非财务指标进行驱动性分析。将优化后的EVA目标,分解下达到各部门单位,由各部门单位负责人根据实际情况对目标进行调整，确定本部门的预算计划，经过管理层的决策后,形成最终的EVA预算目标。（二）以EVA为核心的预算指标构建1、EVA的价值驱动因素分析。EVA的驱动因素直接决定了企业EVA的大小，企业价值驱动要素直接与企业的日常决策管理活动相关，受制于组织或者个人控制的价值驱动要素,对于各业务单位管理者控制的价值驱动要素的确认和评价，使企业管理者能准
7、确地发现创造企业价值的业务。在对每一个单位业务进行价值驱动因素分析时，首先要对企业的内外部环境进行评估，分类并整理对企业价值影响最大的价值驱动因素,具体可以从企业的投资回报率、资本成本、投资项目来分析,从价值创造的角度出发，确立EVA价值驱动要素并且兼顾财务和非财务指标的平衡。2、构建基于EVA的预算指标。预算指标由三部分构成：预算编制指标、预算评价指标和预算报表,统一的指标设计决定了企业预算管理是否具有科学性和系统规范性。在编制基于EVA的预算指标时，要充分结合企业内部驱动因素和业务因素，在分析EVA的价值驱动因素以后，找出对企业具有
8、重大影响的指标,追踪与其相对应的业务板块，落实到相应的责任人，在EVA驱动因素和业务动因基础上，建立3个指标[1]:映财务收支预算编制的结果，这个指标在正常范围内的波动表示企业处于良好的发展状态，为了明确EVA财务指标，企业的财务部门应该拟定EVA与预算指标的函数关系。将EVA作为基础来分析企业目前的真实财务状况，并细化各预算指标，根据企业目前的经营状况调整税后净利润，作为企业真实的盈利情况反映出来。EVA中要运用的资本成本，该怎么预算呢？业务预算指标，是企业生产经营活动预算的结果，它构成了全面预算的主体,由生产经营预算、销售预算、费用
9、预算构成，财务部门在企业总体战略目标的引导下，结合EVA分析方法,与相关市场营销部门合作配合,整合分类企业价值驱动因素,找出对EVA指标完成影响最大的因素，区分增值业务和非增值业务,改善企业当前业务结构,并
