浅谈医院绩效考核感想

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1、浅谈医院绩效考核感想浅谈医院绩效考核感想卫生部等五部委印发的《关于公立医院改革的指导意见》要求“完善公立医院绩效考核制度”，那么，怎样做，我结合自己的学习实践体会谈谈粗浅的看法。记得一本书上介绍过一家医院绩效管理的案例，这家医院就是“恒佳医院”，是家大型现代化三级民营综合医院，拥有病床850张。创始人王大庆，肾病专家。十几年来，其管理理念就是“简单而人性”。随着医院越来越大，感觉有点力不从心。聘请北大MBA张平来管理。仅仅一年，人力成本下降20%,床位使用率从86%上升到92%,患者满意度从82%到95%……成效显著。年终总结大会上，

2、满怀信心的张平没有想到，得到的不是员工的掌声而是"质疑”。质疑有:肾病中心因为一些投诉和事故砍掉3位优秀医生；满意度调查病人不填由护士填，准确性不高；电话中心和患者通话不能超过5分钟，否则就要扣分;新的薪酬体系使医生收入减少了，没人愿意多做……，恒佳医院绩效管理到底出了什么问题？台资湖南旺旺医院院长李永国先生认为：张平先生一年辛苦换来的尴尬、满怀期待遭遇到的迷茫本是意料之中，甚至是不能避免的。首先是因为医院绩效考核的建立实为天下第一难事；其次，在为什么要做绩效考核和为谁绩效考核方面似乎也不明确，卡耐基说：世界上唯一能够影响对方的方法，

3、就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到。实际上，任何人，尤其是高教育层次、有一技之长的人最需要的东西往往是受到尊重，得到激励，看到希望。然后是考核对象、范围、指标的确定及方案的实施。本案例中，把大到本属于法律不容的商业贿赂，小到化验单的填写，全作为科主任考核指标；特别是在当前执业环境下，不分责任大小、赔款多少，用辞退走人和高比例自付的方式，不仅易使医务人员谨小慎微，也容易使业界人士面对求贤若渴的民营医院顾虑重重，望而却步。北京理工大学经济管理学院院长李金林先生认为：从案例看，通过分析张平一年来绩效考核工作实践，我们发现需要注意以

4、下问题：①绩效考核不要过于追求成果显示。制定人力资源方案时没有与医院发展战略相联系，也没有及时在实施过程中进一步调研、反馈，不断修正，考核指标没有得到员工的普遍接受；有些指标过于教条，如与患者通话不能超过5分钟;②评价者的选择要合适。该院对员工进行绩效考核时，大多是通过上级主管和同事印象投票，这种考核信息反馈面窄，随意性大;③沟通不够。在实滋期间，从来没有对员工提出任何建议，到周期结束时，满是“不是”。④绩效考核结果不要过于强调负激励。如通过考核共裁掉医生25人，尤其是裁掉了一些经验丰富的医生，裁掉行政后勤人员33人，考核出现年终走人

5、现象，这只能让员工认识到危机感，而没有激发积极性与潜力。而且医生的收入没有增加,反而减少了。中共中央党校经济学博士贾俐俐先生认为：绩效考核成为一座围城，城外的企业如饥似渴，城内的企业却信心丧失。问题何在？恒佳案例告诉我们：绩效考核常见三个误区，一是“考核出绩效的观念”。走出考核出绩效的误区，树立管理出绩效的观念；二是"重结果轻过程的实施方法”。表现在：注重绩效考核，而将应该重点研究的绩效沟通和反馈等更为重要的管理工作弃于一旁，置之不理；三是“结果运用单一，仅与薪酬挂钩”。这样做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情

6、绪。考核结果最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合北京大学博士，知名战略与管理专家，北京国富创新管理咨询公司总裁李建立先生认为：对于该案例反映出的信息，我做如下判断：⑴组织生存与组织发展----绩效导向而不是其他！企业管理的目的是什么？企业管理就是为了使企业产生绩效。没有什么含糊的！组织的重点必须放在绩效上,而不是“人们在一起相处得是否好”。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并使企业萎缩。⑵组织常态与组织病态----没有最好，只有更好！医院绩效考核之“痛”是组织的一种常态，而不是一种"

7、病态”。良性管理和良心习惯的形成是一个过程。恒佳医院的管理在过去十几年里，管理的理念就是“简单而人性”，聘用后没有太多的规矩，管理上呈现一定的随意性，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，这种管理已经不能有效支撑经营活动。恒佳医院院长通过猎头公司找到了张平，张平的绩效考核措施也的确没有辜负院长，推动了医院管理的进步。任何公司的绩效评估都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你的工具。⑶主要矛盾与次要矛盾一一重机会而不是重问题！绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然牵扯一些人的利益，必然遇到一些

8、阻力，做不好甚至会导致企业内部人际关系紧张。然而，我要说：组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。当我们检视绩效管理工作时，一定要看主流，而不是一有问题就责备、质疑，从而阻碍组织的进步和创新。绩效管理其实是不难做到的