组织设计的基本挑战

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第四章組織設計的根本挑戰指導教授：楊景傅老師報告組員：李亞潔9825810黃皓含9825819王家蓁9825829洪菽霙9825831 為什麼會產生組織分化？垂直分化與水平分化有何不同？問題一： 組織分化的定義組織中建立並控制分工(divisionoflabor)或專業化(specialization)程度的過程。分化(differentiation) 為何產生組織分化？當組織面臨新的任務專精化(specialization)使成員有清楚的職權(authority)與責任進行組織中的控制(control) B.A.RandGrille餐廳 B.A.RandGrille餐廳 垂直分化(verticaldifferentiation)是一種層級的設計方式為了建立角色間與次級單位間的關係彼此間的報告關係層級間職權的分配最終目的:使組織對本身的各種活動有更周延的控制，而提升其價值創造的能力。 水平分化(horizontaldifferentiation)將任務集合成角色，將角色及合成次級單位(部門或事業部)建立組織的分工體系最終目的:使組織成員變得更專精與更有生產力，而提升組織創造價值的能力 B.A.RandGrille餐廳的組織圖仕者角色負責人餐廳經理餐廳服務部門用餐部門雜工角色酒保角色其他角色餐盤清潔角色廚房部門廚師角色水平分化(集合組織中的任務)垂直分化(職權的分配) 組織何時需要使用複雜的整合機制？為什麼？問題二： 整合(integration)是協調各種任務、部門和事業部的過程，目的在使他們能同心協力，而不至於目標不一致。整合的定義： 為什麼需要整合？我們假定任務與角色的指派有助於工作過程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協調的障礙。(本位導向subunitorientation) 整合的機制：整合機制描述職權層級(Hierarchyofauthority)藉由指定誰該向誰報告來整合直接接觸(Directcontact)藉由主管間的面對面溝通來協調聯絡角色(Liaisonrole)指定某位主管，專門負責與其他單位的主管協調部門間的事宜任務小組(Taskforce)各單位管理人員一起在暫時性的委員會中，開會協調跨部門的事宜團隊(Team)各單位管理人員定期在永久性的委員會，一起開會協調跨部門的事宜整合角色(Integratingroles)一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的角色整合部門(Integratingdepartments)一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的部門低　　　　　複雜性　　　　　高 組織何時需要使用複雜的整合機制？高度分化而複雜的組織需要高度複雜的整合機制，才能有效協調組織內的各種活動。 為什麼？當組織變得巨大複雜，則部門間與事業部間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的協調更為困難，為促使有效的分配資源，協調組織各功能間的活動，來達成策略目標，需要更完善的整合機制。 ˙表示負責單位間整合的管理者整合角色或部門電腦硬體事業部電腦軟體事業部應用軟體事業部任務小組銷售生產工程行銷研發研發生產行銷低　　　　　複雜性高 什麼因素決定集權與分權之間、標準化與相互調整之間的平衡？問題三： 集權(centralized)：指凡重大決策權均保存給高階管理者。分權(decentralized)：指組織資源的使用與推動新的計畫等重大決策權分配給組織的各階層主管。(最接近行動現場的執行者來做決策)。 優點缺點集權1.高階主管協調組織ㄧ切，努力於共同目標。2.組織架構比較穩定，統一指揮、領導，行政命令一通到底。1.高階主管忙作業性決策，疏忽長期的策略決策。2.不太考量基層的意見分權1.低階主管有即時做決策的權力，提升組織的彈性與應變能力。2.管理者較能發揮技術與能力，對組織更盡力。3.鼓勵員工創新、冒險嘗試4.員工較無疏離感。1.各階層主管均有權力，組織規劃與協調變困難。2.組織失去對決策過程的控制力。集權和分權的優缺點比較： 過分集權→高階主管：有重大決策權。低階主管：不敢輕易行動，缺乏因應部門問題的自主權。過分分權→主管只顧追求自己部門目標，無法達成組織整體目標。平衡集權與分權→1、中低階主管作機動性決策，高階主管專心於長期策略性決策。2、兼顧長期策略決策與短期的彈性與創新。 標準化(standardization)：是要求人們遵守特定的模式或範例，這些模式或範例是由一組被認為能妥當地處理某特定情況的規則或規範所組成的。相互調整(mutualadjustment)：是組織成員以自己的判斷，而非標準化規章來處理問題、做決策與提升協調性的過程。 標準化1.過分僵化遵守明文或不成文的規則。2.缺乏創新的空間。3.決策失去彈性。相互調整高階層以及處理複雜、不確定性的部門較依賴此方式。互相平衡1.讓組織中的行為具可預期性。2.員工保有彈性行事的自由。3.創新因應新環境。 【個案分析】McDonald’s面臨變動中的環境 1.麥當勞面對的環境正快速變遷，愈來愈不容易管理，從2000年代早期開始，公司所遭遇的問題也日益增加。2.2002年，開始實施分權，麥當勞股價跌到6年內的新低，產生嚴重的績效問題。3.2003年，過度分權，麥當勞營收、股價持續下跌。4.2004年，組織結構改變成功，營收、股價成長。個案簡介： 麥當勞在什麼樣的環境壓力之下，決定要改變集權和分權之間的平衡？1.消費者健康意識高漲。2.環境保護團體的批判。3.競爭者越來越多。集權分權產品品質與環境整潔標準化。1.廚房統一操作手冊→各餐廳自行設計菜單(在地化)。2.授權地區主管制定經營決策。3.快速回應顧客需求與競爭者的作為。 在怎樣的情況之下，麥當勞的管理者意識到(a)過度集權(b)過度分權？過度集權過度分權1.標準化菜單，各地區顧客需求不同。2.機械式結構，缺乏即時決策權。1.未確實落實菜單在地化。2.客源流失。3.品質、環境清潔不如以往。 什麼情況下組織會偏好(a)機械式結構(mechanisticstructures)(b)有機式結構(organicstructures)(c)融合兩者問題四： 機械式：個別式專精化角色專精於特定的、範圍較窄的任務。ABCXYZ有機式：整合式專精化角色被指派一項或多項任務，學習新任務並發展新的技術與能力。ABCXYZ 機械式有機式彈性程度低高組織設計集權分權角色關係標準化相互調整任務分配專精、高度分工團隊方式、共同貢獻整合程度簡單複雜整合機制層級式網路式溝通方式垂直水平溝通內容上下級之間的指示資訊及建議決策方式特定組織層級具相關知識技能的人比較兩者差異：參考資料：T.BurnsandG.M.Stalker 低高環境不確定性有機式機械式環境和組織結構的關係：參考資料：T.BurnsandG.M.Stalker之研究 情境理論(ContingencyApproach)組織的結構設計要根據所面對環境的不確定性來設計。組織環境組織環境不良配適良好配適 混合設計：現實中幾乎沒有純粹的有機式或機械式，大局部的組織設計都是混合兩者。卓越的組織，是可以平衡兩者的組織。軍隊平時→階級嚴明→機械式結構戰時→戰場的快速變化→彈性指揮→有機式結構一般企業生產、會計部門→精確、有效率的任務→機械式結構行銷、研發部門→面對快速變化環境→有機式結構 有機式組織的實例：SONY毛遂自薦制度(self-promotion)研發團隊組成事業群(businessgroups)新力之道(SonyWay) 融合有機式和機械式：Wal-Mart在零售點的控制方面，Wal-Mart設計一個權責清楚的垂直式營運結構，讓管理階層密切監督零售點營運，必要時採取改善行動。總部營運副總裁區域副總裁區域副總裁地區主管店長店長區域副總裁監督回報 零售點主管之間互相分享資訊和創新性的做法建立夥伴制度，讓員工自由提案納入營運系統之中主管組成團隊(team)方式研商未來策略激勵優秀員工参加股票選擇權計畫Wal-Mart在相互調整方面的做法：區域主管區域主管區域主管分享資訊分享資訊分享資訊 謝謝大家!