YS公司全面预算管理中的风险问题研究

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分类号F23学校代码10590UDC657密级公开深圳大学硕士学位论文YS公司全面预算管理中的风险问题研究陈潇潇学位类别会计硕士专业学位专业名称会计硕士学院（系、所）经济学院指导教师张建军 ＹＳ公司全面预算管理中的风险问题研宄深圳大学学位论文原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文ｓ公司全面预算管理中的风险问研ｙ究县太人在导师的指导下，独立进行研宄工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贝献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名：％日期：年ｔ月８日学位论文使用授权说明本学位论文作者完全了解深圳大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，ｇ卩：研宂生在ｔｅ攻读学位期间论文工作的知识产权单位属深圳大学。学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其他机构送交论文的电子版和纸质版，允许论文被查阅和借阅。本人授权深圳大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（涉密学位论文在解密后适用本授权书）论文作者签名：热，导师签名：曰期：年ｒ月｜曰曰期：年ＪＴ月曰彳 YS公司全面预算管理中的风险问题研究摘要全面预算管理已经逐渐成为企业管理领域重点研究的管理方法，是公司高层管理人员关注的新热点。近些年来全面预算管理在企业管理中作为核心管理机制的地位日益凸显，其先进性也被越来越多公司的高管所看到。全面预算管理向上承接了公司战略目标，向下连接了公司的日常运营，中间还需要将公司内部的管理研发、采购、生产、销售等诸多环节紧密相连，因此，在公司的实际推广过程中会遇到层层困难。管理会计研究院的温兆文先生形象地将一套良好的全面预算管理制度比喻成一双不断追求最大绩效的“红舞鞋”，让穿上红舞鞋的公司不停的跳舞，那么，如何衡量一套全面预算制度是否适用于公司业务需要呢？在制定全面预算制度时会存在哪些风险呢？我们又该如何的识别和控制呢？本文通过研究YS公司的全面预算制度，设立了两级评价指标，建立了一套该公司全面预算制度的风险评价体系，并使用该风险评价体系对该公司的全面预算制度进行风险衡量，也为其他公司全面预算制度的风险评价做了尝试性的研究。本文第一部分对现有的全面预算理论与风险管理理论国内外研究现状进行了阐述，并对全面预算管理与风险管理融合进行了可行性分析；第二部分对YS公司现有全面预算制度及流程给予介绍；第三部分运用风险清单的方法对公司全面预算风险进行识别分析；第四部分针对上一部分识别出来的风险点，设计风险评估体系，设立风险评估指标，运用AHP-模糊综合评价法对公司全面预算制度的风险水平进行评估，并将评估结果与实际运用结果做比对校验；第五部分是针对公司全面预算制度存在的风险提出合理的风险控制建议。关键词：全面预算；风险管理；风险清单法；AHP-模糊综合评价法I ResearchontheRiskintheComprehensiveBudgetManagementofYSCompanyAbstractComprehensivebudgetmanagementhasbecomethemainresearchedmanagementmethodinthefieldofenterprisemanagement.Itisalsoanewhotofseniormanager.Inrecentyears,asthecoremanagementmechanism,Comprehensivebudgetmanagementhasbecomeincreasinglyprominent.Anditsadvancinghasattractedmoreandmoreattentionofdirectors.Comprehensivebudgetmanagementundertakesthecompany'sstrategicobjectives,contactsthecompany'sdailyoperation,closelylinkedthemiddleofthecompany'sinternalR&D,procurement,production,sales.Therefore,enterprisewillencounterdifficultiesinactualimplementationprocess.Mr.WenZhaowenintheInstituteofManagementAccountingcomparesagoodcomprehensivebudgetmanagementsystemasapairof"redshoes"whichconstantlygettingthebiggestperformance.,Sohowtomeasurewhetherthecomprehensivebudgetsystemapplytothecompany'sbusinessornot?Whataretheriskswhenmakingacomprehensivebudgetsystem?Howshouldweidentifyandcontroltherisk?Thispaperestablishesatwo-levelevaluationindexbystudyingthecomprehensivebudgetsystemofYS,establishesasetofriskevaluationsystemofthecompany'scomprehensivebudgetsystem,andusestheriskevaluationsystemtomeasuretheriskofthecompany'scomprehensivebudgetsystem.Anditalsomaketentativelystudyontheriskassessmentofothercompanies'comprehensivebudgetsystem.Firstly,thispaperdescribesthecurrentsituationofcomprehensivebudgettheoryandriskmanagementtheoryathomeandabroad,andmakesafeasibilityanalysisontheintegrationofthesetwomanagement.Secondly,itdescribestheexistingcomprehensivebudgetsystemandprocessofYS.Thirdly,thepaperidentifyandanalysisthecomprehensivebudgetriskbasedontherisklistmethod.Fourthly,accordingtotheriskpointsidentifiedintheprevioussection,thepaperdesignstheriskassessmentsystem,setuptheriskassessmentindex,usestheAHP-fuzzycomprehensiveevaluationmethodtoevaluatetherisklevelofthecompany'scomprehensivebudgetsystem,andmakecomparedcheckwithevaluationandactualII ResearchontheRiskintheComprehensiveBudgetManagementofYSCompanyresult.Finally,thepaperputsforwardreasonableriskcontrolsuggestionsfortherisksexistinginthecompany'scomprehensivebudgetsystem.Keyword：ComprehensiveBudget；RiskManagement；RiskChecklistMethod；AHP-FuzzyComprehensiveEvaluationMethodIII 目录摘要...................................................IAbstract................................................II第一章绪论.............................................1第一节选题背景与研究意义.............................1一、选题背景.........................................1二、研究意义.........................................1三、创新点...........................................2第二节国内外研究发展现状及评述.......................3一、国内外研究发展现状...............................3二、国内外研究现状评述...............................6第三节论文研究框架与方法.............................6一、论文研究框架.....................................6二、研究方法与研究思路...............................8第二章全面预算风险管理相关理论基础......................9第一节全面预算管理与风险管理相关概念理解.............9一、预算及全面预算管理的概念.........................9二、风险管理概念及程序...............................9第二节全面预算管理与风险管理融合可行性分析..........10一、全面预算管理与风险管理的共性....................10二、全面预算管理理论与风险管理理论相互支撑..........11三、全面预算管理与风险管理具有融合可行性............12第三章YS公司全面预算介绍及风险识别....................13第一节YS公司简介....................................13第二节YS公司全面预算管理............................15一、全面预算管理在公司运营中的“角色”..............15二、YS公司全面预算整体框架.........................15三、YS公司全面预算管理流程.........................17 第三节YS公司全面预算管理中的风险识别................18一、公司全面预算风险识别基础........................18二、公司全面预算风险识别方法........................18三、公司全面预算风险识别分析........................19第四章YS公司全面预算管理风险评估......................21第一节全面预算风险评估指标的建立....................21一、全面预算风险评估指标设置的原则..................21二、全面预算风险评估指标体系........................21第二节全面预算管理中的风险评估构建..................23一、指标权重的确定..................................24二、一级指标隶属度的确定............................27三、AHP-模糊综合评价法对公司全面预算风险水平的评估..29四、全面预算管理中风险水平的评价结果................30第三节YS公司全面预算风险水平结果分析.................31一、公司文化风险水平分析............................31二、公司架构风险水平分析............................32三、全面预算制度自身风险分析........................32四、全面预算人员风险分析............................33五、全面预算反馈机制风险分析........................33六、全面预算编制过程风险分析........................34七、全面预算执行风险分析............................36八、全面预算考核风险分析............................37第五章YS公司全面预算管理风险的防控....................39第一节建立公司全面预算风险防范管理体系..............39第二节建立公司全面预算流程风险控制体系..............39一、公司全面预算编制阶段............................40二、公司全面预算执行阶段............................40三、公司全面预算考核阶段............................41第三节建立全面预算风险管理信息评价系统..............41一、全面预算风险管理评估指标体系模块建立............42 二、全面预算风险评估管理模块........................43三、特殊重大预算风险管理模块........................43四、全面预算风险管理评价模块........................44第六章结论...........................................45第一节全文总结......................................45一、全面预算管理理论与风险管理理论具有融合性........45二、YS公司全面预算管理风险处于较低水平..............45三、YS公司全面预算风险管理防控可以进一步提升........45第二节本文的主要贡献及不足之处......................46一、主要贡献........................................46二、不足之处........................................46参考文献..........................................47附录一................................................49附录二................................................53致谢................................................55 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第一章绪论第一节选题背景与研究意义一、选题背景我国产能过剩等经济下滑现象近些年尤为突出，并一直没有得到根本上的解决，同时，在2015年我国经济发展正进入“新常态”。2015年，习近平总书记首次提出“供给侧结构性改革”的指导思想，指导思想要求从提高供给质量出发，加以用改革的办法推进产业结构调整。中国高速发展的二三十年已经过去，很多企业面临转型，在此种背景下，全面预算作为管理会计中的一项先进的预算方法则被凸显。全面预算，作为管理会计研究阶段的新课题，不仅已经在会计学者中成为深入研究课题，也开始作为企业发展中PDCA循环所采用的必要手段，即计划，从企业目标设定开始，到执行，到校验校正，再到评估，整个企业运转流转，作为企业内部控制的关键环节，被作为有效的管理手段运营到企业管理决策当中去，极大的在外部环境和内部环境不确定性较高的情况下，提高企业的适应性，有效控制经营过程中的内外部风险。有色金属虽然与钢铁等同属于金属行业，但区别于传统的黑色金属行业，2016年世界有色金属进入新的发展阶段，面临全面的调整，我国有色金属也并不例外，2016年，我国主要有色金属产量5238万吨，同比增长2.5%，行业营收在6万亿左右，利润2430亿，但多集中在低产业价值的价值链上，主要为采选，冶炼以及压延加工，在外部环境面临调整，内部供给结构面临改善的情况下，战略视野下的全面预算，有别于传统的财务预算，在战略视野下，由环境和本身的业务特性出发，给企业改变经营提供了一种新的经营思路。本文从企业内部控制的角度出发，基于企业全面预算管理制度，对企业全面预算管理中的风险辨别和分析展开研究，针对有色金属企业的行业特性，对企业全面预算管理下风险类型和特点展开分析，重点落实全面预算风险下的全面预算管理体系和风险评价体系，从而使企业增加对全面预算分析的认识，并能够加强风险管理水平，提供企业供给质量，全面提升企业竞争力，最终能够帮助有色金属行业能够借着“供给侧结构改革”的东风扬帆起航。二、研究意义对于全面预算的研究，国内外学者已经有了较多的研究，但主要着重研究点在于全面预算管理本身，而针对全面预算管理下的风险管理比较少，本文着重从全面预算管理1 YS公司全面预算管理中的风险问题研究深入，针对企业全面预算管理下的风险管理做研究，有一定的理论意义和实践意义。（一）理论意义针对全面预算管理下风险管理的研究，是全面预算管理理论研究的一部分，也是在此全面预算管理理论研究的应用研究，对全面预算管理的深入和拓展。现如今，预算管理作为企业财务管理的关键环节，同时也在企业经营中发挥着越来越大的作用，但全面预算管理作用机制是什么，企业在全面预算管理中都有哪些风险，如何做好全面预算管理下的企业风险管理，如何通过有效的内部控制去帮助企业实现既定的企业目标，本文从公司全面预算管理出发，去挖掘其中存在的客观问题，针对公司全面预算风险管理做研究。（二）实践意义现代企业管理中往往充斥着各种风险，政治文化风险，经济风险，行业风险，财务风险，供应商风险等等，往往各种风险之间存在一定的耦合性，彼此息息相关，企业经营如在大海中行船，需要不仅是航行目标，还需要与目标所匹配的风险管理手段，彼此结合才能实现既定的战略目标。全面预算风险的研究，针对企业经营风险和非经营风险做系统性研究，流程化，系统化的去降低企业的全面风险，对于企业经营本身具有一定的实践意义，随着管理会计研究的兴起，企业在经营管理中也在逐渐从信息化向数字化转变，全面预算不仅成为企业资源管理的方式，更是企业能力单元整合和重组的方式，在互联网发展的基础上，利用IT和CT技术平台，达到渗透到企业管理的每个环节的目标，有效推进各目标单元的实现，促使企业在全面认识风险的情况下，朝着既定的目标方向有条不紊的前进，从而推进整体战略目标的实现。三、创新点三十年来，国内外专家学者对全面预算做了大量研究，但是对全面预算管理中风险问题的涉猎却很少，本文以YS公司的真实案例为出发点，对全面预算管理中的风险问题进行尝试性研究，设立了YS公司全面预算管理风险的评价指标，建立评价体系，运用AHP-模糊综合评价法对该公司的全面预算管理中的风险问题进行评价，并提出合理的改进建议。2 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第二节国内外研究发展现状及评述一、国内外研究发展现状（一）全面预算国外发展现状预算制度的研究及应用，早期发展于英国，后在美国得以发扬光大。一次世界大战以后，随着产业结构的转移，美国工业化的发展，世界工厂开始从欧洲向北美转移，企业管理制度也开始在美国被运用，预算管理作为企业管理制度之一，也在企业运营管理中被运用，同时也开始被学者广泛的研究。自上世纪20年代起，预算管理被运用到通用电气、通用汽车、杜邦化学等大型企业管理中去，并在此之后迅速被拓展，一度成为大型工商业企业的标准作业流程。预算管理也从刚开始简单的计划和协调作业发展为可以应用于现代企业的，可以应用于企业内部控制的，能够控制、同时兼具激励和评价体系的完善并指导公司战略政策方针的内部管控系统，从而也越来越成为企业施展内部控制的关键环节和手段。全面预算管理的应用发展，大抵经历了三个阶段，第一阶段，预算管理体系的建立，20世纪初，泰勒创立了“科学管理”学说；基本在同一时期，1992年，《预算》和《预算控制》出版，麦金西从控制的角度介绍预算管理理论和方法，这也被认为是预算管理理论的雏形，随后预算管理理论进一步发展，标准成本法和因素差异分析法成为预算管理在应用实践中的具体操作方法，泰勒，法约尔、韦伯一系列的预算管理理论开始出现。德国学者LemhaunM.R在1925年和1930年分别在其《工业成本计算》和《企业经营计划-商业预算》中阐述了公司经营计划内容，对企业预算管理的发展具有重大意义。第二阶段，随着二战后经济体系的重新布局，信息技术的高速发展，生产力的不断提高，对预算管理的环境适应性提出了挑战，要联动，不仅要涉及上游，还需要涉及下游，不仅涉及财务，还需要涉及业务，不仅涉及内部还涉及外部，要全面，需要充分挖掘在企业管理的任何角落，降低传统预算的刚性。20世纪初，预算管理理论连续不断的被充实和被发展；40年代末期，预算管理理论将组织行为理论融入进来，转变成为了一种具有实践型的预算理论；第三阶段，20世纪80年代以后，网络信息技术迅速发展，对于企业管理者的环境适应能力和预见应变能力提出了新的挑战，全面预算落实到信息系统阶段，这大大的提高了预算管理的可视性可操作性。有关调查显示，当时对全美400家大型工商业企业抽样，结果表明，几乎所有的企业都采用了预算的管理方法。3 YS公司全面预算管理中的风险问题研究图1-1大型美国公司运用预算调查结果随着全面预算管理从萌芽阶段到发展阶段，再到成熟阶段后，全面预算又经历了一个分化演进阶段，在这一阶段下人们发现在信息量激增的时代，预算出现了种种难以弥补的缺陷，在企业管理中的地位也逐渐降低，对于预算的未来发展，分化出了两大学术流派，即超越预算和改进预算。超越预算的主要思想是在企业经营管理中一方面合理运用平衡计分卡和价值管理理念，提高业绩评价；另一方面是将企业管理进一步分权下放给各层级管理人员，将企业预算变成一种持续综合型管理过程。改进预算有三类具有代表性的预算方法，即作业预算、战略预算和持续改进预算。作业预算编制在预测预算期内的生产销售时，运用ABC的理论方法，预测作业消耗资源、产品消耗作业，达到资源配置最优的目的。战略预算，是1999年，美国底特律地区“Big3”汽车公司经理应用的一种新的预算模式。该种模式将预算对应不同的战略有不同的预算模式，形成控制系统的重要组成部分。该种模式在“Big3”公司运用时并没有降低服务标准，也未对员工进行裁员就将公司成本成功地降低了37.6%，可以说这种模式是在先有实践以后才又进行了理论研究。持续改进预算起源与日本，这种方法与传统预算作对比，更强调持续改进降低可变成本实现预算目标来达到支持矩形化组织优化的目的。（二）风险理论国外发展现状1、风险的理解及特征某个事项、某个经营活动,其产生的结果在最开始时具有不确定性的,并且其收益或4 YS公司全面预算管理中的风险问题研究损失一般不能准确地在发生之前进行估计和评价,对于这种在事前的不确定性所带来的的变动就是风险。有时,风险强调波动性,就是对于风险事项的期待值的偏离程度。有时,风险强调损失,即由于事项发生后的损失不能准确定量分析，损失程度也会有相对的偏离程度。对于风险的定义,许多不同学者和机构都有不同的理解阐述,但就本文而言，笔者提炼出风险的以下几个特征：一是,对于事项产生前风险带来结果的不确定性；二是,风险结果可能是损失,也可能是收益；三是,风险具有客观存在性；四是，在对某事项的风险进行评估时受主观判断的影响程度较高。2、风险管理理论的发展所罗门·许布纳，（1930年、宾夕法尼亚大学博士），最早提出风险管理的概念。威廉姆斯与汉斯，（1964年），共同编著的《风险管理与保险》对风险管理，做了系统研究。海基斯和麦西尔，（1963年），共同编著的《企业风险管理论》发现企业普遍认识到风险管理的重要性。1980年代左右，企业开始逐渐在财务领域运用风险管理的手段。风险管理取得了飞速的发展。1990年代左右，风险管理向全面风险管理过渡。全面风险管理站在整体高度，对公司极有可能发生的风险进行分析识别、评价和防范。2004年，COSO推出《企业风险管理整合框架》对《内部控制整合框架》进行补充，通过COSO的理论基础，很多企业管理已经意识到并逐渐将重心从已设定好目标的内部控制拓至到从参与目标制定开始就加以运用风险管理。2016年，COSO针对2004年ERM框架做出了修改草案，对ERM进行了重新定义，并强调了风险与价值的关系。（三）国内研究发展我国学者在对全面预算管理进行研究时，对全面预算风险，涉猎研究极少，笔者将一些主要研究成果罗列如下：杨小舟，（2009年），从全面预算管理流程的视角，分析了全面预算在编制、执行以及考核等环节的风险点，并提出了对应各个风险点的风险管理理论对策。许学娜、刘金兰，（2011年）从价值管理的角度，将风险识别、风险分析及评估和5 YS公司全面预算管理中的风险问题研究风险应对放进收益和风险关系的图形结构中，构建出预算风险管理模型。该模型最大特点是把预算和风险融为一体。储长应，（2011年），从全面预算理论框架的构成因素为节点，系统分析了公司全面预算不同阶段的主要风险发生的真正原因。发现了全面预算的全过程也都可以在内部控制框架五个要素找到风险存在的根本原因和应对相对应风险的理论办法。孙晋步，（2012年），认为企业在预算管理中存在着三大类主要风险，一类是不采用预算制度或预算制度不全面，一类是预算目标脱离企业发展的战略要求，还有一类是预算编制无依据可寻，并相应提出在对应三类风险的管理措施。罗湘，（2015年），认为预算在实施过程中存在问题的主要原因是对影响预算风险因素的缺失管理，并尝试对企业经营中全面预算的应用可能存在的风险进行探究，提出从公司多个层面来对全面预算风险加以控制的措施。王慧，（2016年），站在风险管理的角度，尝试研究对企业的预算风险进行有效管理的途径，从而降低风险发生的概率以及最大程度的降低风险发生后对公司带来的影响，以保证预算目标的实现，为公司战略进一步发展提供了可能。二、国内外研究现状评述从国内外研究现状可以总结出，全面风险管理思想需要公司在所有部门实施对应风险点的管控。对于公司全面预算的管理方面，到目前来看，有很多很多关于其存在性、相关预算偏差怎样分析、预算人员参与度、预算考核评价合理等问题，但是关于全面预算风险管理的探究相对太少，即使存在全面预算风险管理的研究，也是在近年来的研究成果，不过也主要是对预算过程风险点的定性识别探究上。在研究内容方面也并不全面，缺乏对全面预算的风险量化管理。虽然全面预算是风险管理的一种手段，但是在运用时存在影响预想结果的因素。第三节论文研究框架与方法一、论文研究框架本文按照“文献整理—理论基础整理—案例分析—问题总结—提出建议”的研究思路分为六个部分。第一部分：绪论，阐述了研究背景、研究意义、国内外研究现状和研究方法。第二部分：理论基础整理。查阅大量的文献，对所作课题的研究寻找理论支持基础。第三部分：案例介绍，在这一部分，介绍了YS公司的整体情况，包括公司全面预6 YS公司全面预算管理中的风险问题研究算框架和流程的介绍，认识了解公司，交代案例的情况，并对公司全面预算风险进行识别。第四部分：设计YS公司全面预算风险评价体系，建立评价指标，运用模糊综合分析法，对公司全面预算风险进行评估。第五部分：对YS公司全面预算风险控制进行剖析，对其他公司有一定的借鉴意义，并且对运用计算机系统进行全面预算风险控制提供了一些想法、建议。第六部分：全文总结。总结文章的主要贡献之处与不足之处，希望他人今后在这部分领域中能够继续研究探讨，总结出更多可以供企业公司借鉴的经验及方法。文献整理理论基础整理案例分析风险识别风险评估风险控制问题总结提出建议全文总结图1-2论文研究框架图7 YS公司全面预算管理中的风险问题研究二、研究方法与研究思路（一）研究方法：1、文献研究法搜集查阅大量的关于文章内容的文献资料，思考在YS公司调研时需要查阅的内容，再通过对文献资料进行梳理，选择适用于本文写作的理论依据。2、案例分析法通过对YS公司案例实地调研，掌握该公司全面预算管理制度及流程，并进行分析和归纳总结，为使用风险清单法对公司全面预算管理中的风险进行识别做基础准备资料。3、风险清单识别法风险清单法也被称为安全检查表法，笔者通过文献研究法和案例分析法作为理论基础和案例资料准备后，通过一定的逻辑顺序，较全面的列出公司全面预算制度和流程的风险点。4、模糊综合评价法模糊综合评价方法，主要是通过一定的数学模型组合成一定模糊关系，将风险评价这种受主观影响较大的，一般定性分析的课题变成量化分析。除了上述方法，本文还变相运用专家打分的方法以及归纳、推理、比较的分析方法。（二）研究思路1、查阅文献资料，为本文写作提供理论基础。2、建立本文写作框架，与导师沟通，及时调整框架内容。3、通过对YS公司深入研究，掌握全面信息，对本文的写作提供数据支持。4、研究并对资料整合概括。5、得到研究结果，并对研究结果进行分析。8 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第二章全面预算风险管理相关理论基础第一节全面预算管理与风险管理相关概念理解一、预算及全面预算管理的概念对于预算的表述，国内外学者都有自己的表述，综合来看，预算其主要是一种控制手段的流程制度，对于企业所设定的目标实现的过程控制，依赖流程化，数字化去表现实现过程和结果，预算强调目标预置，计划，行动，检查，评估的PDCA环节，强调过程控制和结果评价。美国著名管理学教授戴维·奥利曾说过，全面预算，其实就是将企业或者组织的所有关键问题的整合，使之能够在一个既定的构建的流程框架体系中的一种控制方法。根据笔者的理解，全面预算就是将企业战略具体量化为子目标，再将目标层级分解，分部门分解到个人经营或者财务预算，将企业目标、部门组织目标、个人目标、工作模块目标、具体工作场景目标相融合，建立自上而下，从内而外的全面预算体系来控制、监督、考评预算执行结果。企业战略目标A部门目标B部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标图2-1全面预算概念理解图二、风险管理概念及程序风险管理是一种预警机制，对企业运营中所要面临的内外部环境、机制、行为方法、运营模式中存在的对于企业实现目标过程中可能遇到的不确定性的识别，分析、衡量、控制的过程，其主要指的是针对狭义的风险管理，识别企业运营过程中可能会对企业有负面影响的不确定性，以寻求方式、方法减小这种不确定性或者坏的结果，是个查漏补缺、优化的过程。20世纪50年代，著名管理学家亨利·费尔将企业的内部活动划分为六种----从商业方面、会计方面、技术方面、安全方面、融资方面、和管理方面进行划分。较早的就识别出风险管理实则就是就一种保障企业安全并实现目标的安全活动。随着对风险管理的深入发展，至20年代末，风险管理逐渐成为一种广为企业认识的关键环节。一般理论中，会将风险管理划分为三个阶段----风险识别阶段、风险评估阶段和风险防控9 YS公司全面预算管理中的风险问题研究阶段。风险识别：即发现企业活动中潜在的能够对企业经营产生反作用的因素或者事项的过程。风险评估：是对识别发现的风险予以容忍度的测量，是一个分析过程。风险防控：风险防控主要强调两个方面，第一是尽可能的降低风险事项发生的概率，在风险识别的基础上，通过特定手段调节来影响结果。第二则是控制风险事项影响结果的范围。其主要可以运用的手段为；回避风险、减小损失范围、咨询管理、风险转移、以及风险保留等手段。第二节全面预算管理与风险管理融合可行性分析企业经营环境的不确定性必然决定了企业经营过程的不确定性，那么如何才能全面的、系统的去识别、控制、处理这种不确定呢？全面预算管理体系中要如何利用全流程控制来全面的考虑到风险因素以及其带来的影响，有没有可能性去改造当前的预算管理体系，将预算管理和风险管理进行融合，达到企业经营风险调节器的作用，以实现企业管理绩效提升，企业目标平稳高效的现实目的。预算本身就具有不确定的因素，它是一种依赖于预测和假定的基础上来做出来的经营规划，而环境本身就是不确定的，从一个不确定衍生出另一个不确定，这大大的影响了预算执行的准确性。虽然在许多发达国家，企业普遍都有自己的预算体系，但更多的是以财务预算为主导的预算体系以及对于现金流的规划，这一定程度上解决了企业业绩考评的问题，给业绩考评提供了依据，但无法克服预算其本身固有的缺陷。全面预算讲究的是分散下的集中，是一种应用于规模企业整合优化企业资源的控制手段，如何在全面预算管理中引入风险管理概念手段，以降低预算管理特别是预算编制和执行中的不确定性，是一个可以思考的问题。一、全面预算管理与风险管理的共性（一）全面预算管理与全面风险管理共同作用于一个主体全面预算管理和全面风险管理都是作为一种管理手段去保障企业经营目标的实现，现在财务管理利润都强调企业的目标的价值最大化，而价值则体现为企业的预期收益，风险管理以后所体现出来的资本化价值的最大化。（二）全面预算管理与风险管理具有相同的目标全面预算管理和风险管理共同作用体现出来的是企业目标也就是企业价值最大化的实现。价值最大化的目标中其本身就是要求对企业经营过程的风险因素的考量，在充10 YS公司全面预算管理中的风险问题研究分的风险因素控制的基础上实现的。企业在实现价值最大化的过程中，存在许多逆向选择，管理者与股东，与债权人，与员工存在许多相关不相关或者相悖的观念和态度，价值最大化的实现，依赖于对公司各组织各系统各流程的权衡控制，这也是风险管理本身所存在的意义，当风险因素不仅是企业内部的，也有企业外部的，风险管理的意义就是在于降低风险，减少损失，保证企业目标的实现，价值最大化是综合考量内外部风险再此基础上做出最优选择下的结果，其主要就是风险管理的一部分。全面预算管理通过有效的分析、执行、检查、评估等手段，使企业目标更明确，更有效率，更有质量的去解决价值最大化的过程中的资源配置问题，如管理成本的降低、如企业运转效率的提高、企业组织的耦合性的提高，现金流配置的完善，税务成本的降低，这都是有利于企业战略实现，有利于企业价值最大化目标实现的。二、全面预算管理理论与风险管理理论相互支撑全面预算管理和风险管理具有一定的充分性，预算本身就是一种不确定性下做出的计划，而针对预算管理本身就需要考虑特定事项下的控制，其实这本身就是一种风险控制。全面预算下需要反映企业下一年度，下三个年度，下五个年度乃至十个年度的经营情况和经营计划，根据预期的风险点，测算其可能的结果，并配套相应的措施来起到调节控制的目的，来实现企业既定的经营结果，而这种过程就是对风险偏离状况下的预算管理。企业去制定和执行预算计划，在不同的经营环境中，利用自己的资源作为自己的工具，使企业能够均衡的监控发展。再谈风险，风险本身是一种不确定性，不是一种现实情况，本身就是需要通过预测规划的手段去识别去衡量的，风险控制和预算管理都不是目的，他们相互作用，使企业能够在不确定中找到均衡发展的路径才是目的。全面预算管理和风险管理具有一定必要性，预算针对未来可以预见到的资源进行规划，进行配置，进行利用，但缺乏对于突发事件的反应机制，往往突发事件对企业的影响是巨大的，如安然事件，如百度的魏泽西事件，这种突发性事件不一定能使企业立即关门破产，但却可能让你伤筋动骨，风险管理则是对突发事件的管理，对于风险的预见，这两者的结合，才能为企业经营提供方向和规划的同时，提供必要的保障，两者的信息可以共享，如风险管理中的企业评级，用户信誉可以被运用到企业预算管理中去，未来特定的企业的合作模式，既定方针如何，采用何种预算计划，投入多少资源，授予多大的信用额度，签多少单，回款策略，而预算管理中的结果如客户回款速度，库存周转率，应收账款周转率，客户资金预算，历史合作数据都影响企业对于风险管理的决策和方针。11 YS公司全面预算管理中的风险问题研究三、全面预算管理与风险管理具有融合可行性从企业财务管理角度来看，财务管理大抵可以分为三个阶段。第一阶段，基础的财务管理制度，这种使企业能够进行日常财务活动的基本保障，也是财务工作和财务管理基本框架。其主要强调的还是财务。第二阶段，基本管理体系的搭建。即全面预算管理体系的搭建，公司有既定的战略目标，为了实现既定的战略目标，就需要有实现手段，有实现方式，有一套行之有效的管理体系，将企业经营中日常的经营活动的能力去分解去封装去运作，去实现企业战略目标。第三个阶段，充分考虑风险管理的财务管理体系框架。有战略目标、有资源整合方法、有内部控制。综上所述，全面预算管理体系和风险的管理体系的融合是必然的，也是可行的，针对不确定的、变化莫测市场环境，在全面预算管理体系中融入风险管理体系的方法，才能保证企业沿着稳定的发展方向稳健前进。12 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第三章YS公司全面预算介绍及风险识别第一节YS公司简介YS公司是一家以铅、锌、铜等有色金属生产为主业，跨国经营的上市公司。公司将有色金属采、选、冶、加工、科研融合为一体，形成公司有色金属生产的产业链，并且业务范围扩展到建材、房地产开发、贸易仓储及金融，成为跨地区、多行业综合经营的跨国公司。公司产业分布在中国、澳大利亚、加拿大等多个国家。公司于1984年9月在深圳成立，主要产品有锌精矿、铅精矿、铝型材、硫精矿、白银、冲孔镀镍钢带、玻璃幕墙、无汞电池锌粉等30多种产品。YS公司在2009年成功低成本收购澳大利亚PEM公司，完成由国内公众公司到国际化经营的战略变革。在2013年成功完成对澳大利亚佩利雅矿业公司的全面收购，实现对海外资产100%绝对股权控制。YS公司本着现代公司治理结构的要求，按照职责分离的原则，建立了有效的决策、执行与监督机制。公司从对市场营销、财务、内部控制等近十年的精细化管理，使各方面逐渐与国际接轨，优化和完善各业务流程，提高核心竞争力。YS公司根据多年经营经验的总结，坚持弘扬以“做不到，没有理由”为核心价值观的“鹰文化”，高度重视提升管理水平，先后实施全面预算管理、内部风险控制管理、标杆管理、人力资源三项制度改革、精细化管理，公司积极推进国际化运营，对国际经营管理理念建章立制，建立适应公司国际业务的管理流程，不断积累国际化运营管理经验与优势。公司管理组织机构如下面两张图所示：13 YS公司全面预算管理中的风险问题研究股东大会董事局监事会董事局专门委员会总裁副总裁总师各专业委员会董秘室全资、控股总部各部门直属机构研发机构参股公司公司图3-1YS公司管理组织结构总部各部门计财部、人力资源部、投资发展部、审计部等直属机构如Y矿、X、Z厂等研发机构如博士后科研工作站等全资、控股公如某香港矿业有限公司等司参股公司如某颜料化工实业有限公司等图3-2YS公司下属机构公司简图14 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第二节YS公司全面预算管理一、全面预算管理在公司运营中的“角色”在一个公司里，最应该先知先觉的人就是“老板”，而“老板”一词的由来是从拉车的板儿爷演变而来，是最先拉板儿车、最后挨板子的人。很多公司在最开始时的运营方式与板儿爷拉车是同样的道理。老板不拉着它，它是不会动的；老板若想让它快速前进，那么老板必须先要快起来；老板要是累了放手不管理，它则失去了控制，不知跑到了哪里去，让老板们很是头疼。那么公司在壮大之后，迎来现代企业制度的时候，便开始了老板的幸福生活，从板儿车换成了汽车，公司需要把板儿车的“车把”换成汽车的“方向盘”，这方向盘便是公司制定的发展战略和规划，YS公司的发展战略为努力打造最具价值多金属国际化公司；公司全面预算系统是公司的动力系统，让公司战略和规划变成现实行动的桥梁；有效且唯一的刹车系统则是建立公司的内部控制制度；汽车的挡风玻璃是公司的风险管理，内部控制制度则是风险管理下的一个子集（2016年COSO新版ERM中纠正了风险管理和内部控制的关系，纠正后其二者关系为内部控制是风险管理的一部分）。在实际操作上，方向盘、动力系统和制动系统会出现摩擦甚至失灵，那么“企业文化”则是企业运营的“润滑油”。挡风玻璃---风险管理方向内部控制盘全面预算管理刹车油门企业变化图3-3各制度于公司内“角色”二、YS公司全面预算整体框架笔者了解到YS公司为规范公司预算管理工作，实现公司资源优化配置、提高公司经济效益，公司根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》及国家的有关法律、法规，结合公司的具体情况，企业制定全面预算管理的目标是实现或超额实现15 YS公司全面预算管理中的风险问题研究目标利润，各单位都要围绕目标利润的实现开展经济活动。全面预算的期间为每个会计年度的1月1日至12月31日，公司董事会是全面预算管理的最高权力机构，负责预算方案、预算调整的审议批准；设立全面预算管理委员会为实施全面预算管理的管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项；预算责任网络是全面预算的具体编制、执行单位，包括公司总部、公司所属各中心、各直属分支机构、全资及控股子公司等；全面预算管理委员会在计划财务部设办公室，公司计划财务部为公司全面预算的日常管理部门；各预算单位计划财务部设专职预算管理岗位，专人负责日常预算管理工作。各管理机构职责安排如下表：表3-1YS公司全面预算管理组织机构职责全面预算管理组职责安排织机构公司董事会审议、批准全面预算管理委员会提交的公司年度预算方案和调整预算方案；对公司全面预算管理委员会的工作进行考核与评价。审批有关全面预算管理制度及预算编制方针和程序等；公司全面预算管审查各预算单位预算方案及公司预算方案，并提交公司董事会审批；理委员会审批不影响公司预算利润目标的各预算单位预算调整；审核预算管理部门提供的定期预算执行情况报告，对预算执行中出现的问题决定改善措施；审批对预算单位的考核奖惩方案，并监督实施。传达预算的编制方针、程序，组织落实各预算单位预算方案的编制工作；根据预算编制方针，对各预算单位编制的预算草案进行审核、协调和平衡、汇总编制公司的预算方案，并报公司全面预算管理委员会审议；在预算执行过程中，监督、控制各预算单位的预算执行情况；公司全面预算管对各单位预算执行情况进行跟踪分析，定期编制公司预算执行情况报告，对预算执行理委员会办公室过程中出现的问题提出改善措施，报公司全面预算管理委员会审议；审核预算单位的预算调整事项，并报公司全面预算管理委员会审议；协调处理预算执行过程中出现的问题。将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合；组织落实本单位的预算编制、分解、执行、分级考核和监控管理工作；16 YS公司全面预算管理中的风险问题研究预算责任网络定期编制本单位预算执行情况分析报告，为预算管理提供所需要的相关资料；为公司计划财务部预算编制提供基础数据；为公司计划财务部跟踪预算执行情况提供支持。三、YS公司全面预算管理流程笔者根据在公司实际调研，了解公司全面预算流程后，依据上述全面预算各管理组织机构的职责岸边，编制出该公司全面预算工作流程图，如下图：预算管理预算责任网络全面预算管理总经理财务部各部门董事会计财部委员会根据经营分解、下达预算根据战略制批准战略规划指标；下达预定经营规划算编制指导思想和要求根据部门计划经营计划预编制部门预算算分解审批汇总平衡、提出调整组织调整审批根据建议调整根据建审批议调整汇总平衡否询问是否分析或质询同意是审批经营计编制预算责任书划或预算执行执行图3-4YS公司全面预算流程17 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第三节YS公司全面预算管理中的风险识别一、公司全面预算风险识别基础全面预算体系的核心是全面预算的执行过程，全面预算的执行过程中时刻伴随着信息与沟通的交流反馈，预算制度、公司组织架构、预算参与人员以及公司文化构成了全面预算业务的大环境。全面预算过程只有在各种环境下的各个制度的约束协调下才能顺利进行，从而实现公司的预算目标。预算制度约束执行预算执行过达成组织预算组织结构与程、信息沟通预算目标架构人员配备反馈优化公司文化图3-5公司全面预算体系简图公司全面预算体系包含全面预算制定前如组织架构、全面预算制度、公司文化、预算参与人员等潜在风险因素；存在全面预算编制过程中的编制依据、有效审批等风险因素；存在全面预算执行过程中的预算分析、预算执行刚性度等风险因素；也存在着全面预算执行后的监督与考核风险因素。笔者即将按照以上四个方面对公司全面预算系统中的风险进行识别。二、公司全面预算风险识别方法关于风险识别的方法有很多，例如财务状况分析法、组织结构图分析法、事故树法和风险清单法等。笔者通过文献研究法和案例分析法作为理论基础和案例资料准备后，决定使用风险清单法，按照全面预算编制前、全面预算的编制、全面预算执行中和全面预算执行后的逻辑顺序，较全面的列出公司全面预算制度和流程中识别出的风险点。风险清单法也称为安全检查表法，它是运用了系统工程学的分析方法，根据项目系统逐个查找操作规范和控制标准，对有可能存在的风险，例如可能的危险项目、已知的危险、设计的缺陷和隐患等等，罗列出问题的清单的方法。18 YS公司全面预算管理中的风险问题研究三、公司全面预算风险识别分析笔者根据本章第二节YS公司全面预算的整体框架和全面预算管理流程作为风险清单的逻辑顺序，并参考了中国总会计师培训系列教材由李明编著的《全面预算管理》一书以及其他相关文献，对公司全面预算风险分成四个部分，即全面预算编制前的风险因素、全面预算编制中的风险因素、全面预算执行中的风险因素、全面预算执行后的风险因素。运用风险管理理论对易产生风险的节点进行识别，并罗列出公司全面预算中识别出的风险清单。表3-2YS公司全面预算一级风险清单风险产生节点一级风险清单二级风险清单公司价值认同度风险公司文化风险公司管理认同度风险公司全面预算理念认同度风险公司治理结构风险公司架构风险公司组织结构风险（一）全面预算编制前的风险因素全面预算制度健全性风险全面预算制度自身风险全面预算制度权威性风险与内部审计机制结合度风险参与人员的数量与质量风险全面预算人员风险参与人员道德规范与行为规范风险全面预算目标合理性风险全面预算内容完整性风险全面预算编制过程风险全面预算编制准确性风险（二）全面预算编制中的风险因素全面预算编制下达的及时性风险全面预算信息沟通充分与反馈及时性风险全面预算反馈机制风险全面预算上下级信息不对称与不完全风险预算执行刚性度风险责任部门是否被充分授权的风险（三）全面预算执行中的风险因素全面预算执行风险全面预算分析及时与完整性风险全面预算调整程序完备风险全面预算考核依据完整性风险（四）全面预算执行后的风险因素全面预算考核风险全面预算考核客观性风险19 YS公司全面预算管理中的风险问题研究全面预算考核指标可靠性风险以上指标笔者将会在第四章进行逐一分析并在第五章第三节里的内容解释全面预算风险管理指标体系建立的依据，这里不再赘述。20 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第四章YS公司全面预算管理风险评估第一节全面预算风险评估指标的建立一、全面预算风险评估指标设置的原则（一）科学性全面预算风险评估指标体系应根据公司全面预算的目的进行设置，只有这样才能真实全面地反映公司全面预算实际运行情况，才能发现存在问题的风险点。（二）灵敏性公司在对全面预算管理风险评价体系设计时要能够准确敏感地反映公司预算活动的风险点，反映公司全面预算管理的最实际的情况。（三）重要性要求公司在对指标的选取和设置时体现指标的重要程度，真实地反映出公司实际存在的问题，对重要的问题起到明显预警的作用。（四）相对独立性要求公司对各评价指标必须保持相对独立，评价指标若出现重复和矛盾的情况，评价体系是否准确将无从考证。二、全面预算风险评估指标体系笔者基于本文第三章第三节识别出的YS公司全面预算风险的风险清单，总结出YS公司全面预算风险来自于公司文化、公司架构、全面预算制度、全面预算人员、全面预算编制、执行、与考核七个方面。因此，YS公司全面预算风险的评价指标体系应全面考虑这七个方面的风险。再对全面预算风险识别出的结果，向多位工作在公司一线的人员进行了调查问询，查询参考大量文献并通过一定逻辑的思考后，根据AHP-FCE方法的原理，笔者选定公司文化风险、公司架构风险、全面预算制度本身风险、全面预算参与人员风险、全面预算编制过程风险、全面预算反馈机制风险、全面预算执行风险、与全面预算考核风险作为全面预算风险评估指标体系的八个一级指标，每个一级指标下又分设二到四个二级指标，建立的全面预算风险评价体系如下图所示：21 YS公司全面预算管理中的风险问题研究公司价值认同度风险U11公司文化风险U1公司管理认同度风险U12公司全面预算理念认同度风险U13公司治理结构风险U21公司架构风险U2公司组织结构风险U22全面预算制度健全性风险U31全面预算制度自全面预算制度权威性风险U32身风险U3与内部审计机制结合度风险U33参与人员的数量与质量风险U41企全面预算人员风险U4业全参与人员道德规范与行为规范风险U42面预算风全面预算目标合理性风险U61险评全面预算编制过全面预算内容完整性风险U62估指程风险U6标全面预算编制准确性风险U63体系U全面预算编制下达的及时性风险U64全面预算信息沟通充分与反馈及时性风险U51全面预算反馈机制风险U5全面预算上下级信息不对称与不完全风险U52预算执行刚性度风险U71全面预算执行风责任部门是否被充分授权的风险U72险U7全面预算分析及时与完整性风险U73全面预算调整程序完备风险U74全面预算考核依据完整性风险U81全面预算考核风险U8全面预算考核客观性风险U82全面预算考核指标可靠性风险U83图5-1企业全面预算风险评估指标体系图22 YS公司全面预算管理中的风险问题研究笔者根据风险预警管理的有关原理和方法，以及通过实地调研YS公司全面预算的实际情况，将公司全面预算风险程度划分为五个等级，按照风险的高低依次为风险水平高、风险水平较高、风险水平一般、风险水平较低和风险水平低，形成向量矩阵：A=（A1，A2，A3，A4，A5）=（风险水平高，风险水平较高，风险水平一般，风险水平较低，风险水平低），并对每一级别的风险水平进行分值分配，如下表所示：表4-1全面预算风险水平等级及阈值风险水平等级阈值风险程度风险水平高90-100全面预算处于高危险状态，全面预算体系失效全面预算处于报警状态，全面预算目的难以实现，急需采取有效措施，风险水平较高80-90恢复全面预算体系作用风险水平一般70-80全面预算处于预警状态，部分全面预算目标不能较好完成风险水平较低60-70全面预算体系能发挥较好作用，预算目标基本可以完成风险水平低50-60全面预算体系能发挥最大作用，预算目标完全可以实现第二节全面预算管理中的风险评估构建模糊综合评价法（FCE）是由美国学者L.A.zadeh提出，将一些只能用主观定性描述的模糊问题实现能够定量分析的综合评价方法。该方法运用数学模型，将不能用定量分析的模糊问题运用模糊关系分解成模糊指标矩阵，从而进行复合运算建立定量评价系统，最终得到隶属度向量矩阵。这种方法适合解决需要做决策的，模糊难以量化的问题。在20世纪80年代左右，学者Dewitt第一次将模糊综合评价方法应用到风险管理当中，将其与风险预算结合进行研究，这也为笔者继续对预算与风险进行研究探讨提供了理论前提。公司的全面预算风险影响因素过于繁复，是在公司全面预算管理时站在公司最高层俯视的角度，全面覆盖公司每一块的工作细则，管理内容多且复杂造成的，但是全面预算风险影响因素却很难用定量的方法计算，因此笔者选择了将层次分析法与模糊综合评价法（AHP-FCE）相结合的方法来识别与评价YS公司全面预算管理中的风险因素，尽量用可靠的能够真实评价公司全面预算风险的方法来评价。运用AHP-FCE的方法时，先运用层次分析法确定指标权重，在构造判断矩阵时，关键的环节就是确定每个子模块中各因素之间的相对重要程度，根据一般经验通常采用专家打分法。所谓专家打分法，即向该领域的一些有经验的工作者发放调查问卷，通过他们对评价对象进行打分，以获得各指标的相对重要程度值。笔者运用专家打分法的原理方法，分析调查人员给出的调查结果，获得各指标的相对重要程度。23 YS公司全面预算管理中的风险问题研究一、指标权重的确定笔者在设计YS公司各指标相对重要程度的调查问卷（此调查问卷已作为本文附录一附在文章后面）时，使用九级标度法来作为衡量标准。就YS公司集团组织结构特点，其设立了全面预算委员会办公室和下属分支机构，因此将问卷发给YS公司管理层的高管和有经验的相关工作者进行打分，为了保证评分的全面性和准确性，调查对象包括公司管理层高管1人，包括公司全面预算委员会计划财务部办公室2人，公司下属分支机构负责人3人，公司全面预算执行一般人员4人，并且在调查问卷发放出去15天后，10分问卷全部收回，再进行统计计算的工作。表4-2九级标度法取值标准标度含义1同等重要3稍微重要5明显重要7非常重要9极端重要2、4、6、8介于两者之间的平均值设计判断矩阵是通过将每个子模块中的因素两两比较之后，将评价数值按照一定的规则排列成的矩阵。矩阵由左上至右下的对角线上的指标为相同指标比较，因此，此对角线的评价数值均为1，而在此对角线两侧的指标评价数值互为相反数。将上面指标进行两两比较后，统计调查人员打分结构的矩阵如下：表4-3两两指标比较矩阵表4-3-1公司全面预算理念公司管理认同度风Wi公司文化风险公司价值认同度风险认同度风险险公司全面预算理念认同度风险11/21/20.2000公司价值认同度风险2110.4000公司管理认同度风险2110.4000判断一致性比例;0.0000/对总目标的权重0.2293/最大特征值3.000表4-3-2公司架构风险公司治理结构风险公司组织结构风险wi公司治理结构风险110.5000公司组织结构风险110.5000判断一致性比例;0.0000/对总目标的权重0.1346/最大特征值2.00024 YS公司全面预算管理中的风险问题研究表4-3-3与内部审计机制wi全面预算制度自身风险全面预算制度权威性风险全面预算制度健全性结合度风险全面预算制度权威性风险11/31/30.1396全面预算制度健全性311/20.3325与内部审计机制结合度风险3210.5278判断一致性比例;0.0516/对总目标的权重0.2134/最大特征值3.0536表4-3-4参与人员道德规范与行为规范wi全面预算人员风险参与人员的数量与质量风险风险参与人员道德规范与行为规范风险130.7500参与人员的数量与质量风险1/310.2500判断一致性比例;0.0000/对总目标的权重0.0332/最大特征值2.0000表4-3-5全面预算编制过全面预算目标全面预算内容完全面预算编制准全面预算编制下达的及wi程风险合理性风险整性风险确性风险时性风险全面预算目标合11/31/31/30.0941理性风险全面预算内容完311/31/30.1630整性风险全面预算编制准33110.3715确性风险全面预算编制下33110.3715达的及时性风险判断一致性比例;0.0574/对总目标的权重0.1446/最大特征值4.1533表4-3-6全面预算信息沟通充分全面预算上下级信息不对称与不全面预算反馈机制风险wi与反馈及时性风险完全风险全面预算信息沟通充分与反馈及时150.8333性风险全面预算上下级信息不对称与不完1/510.1667全风险信息不对称与不完全判断一致性比例;0.0000/对总目标的权重0.0612/最大特征值2.0000表4-3-7预算执行刚责任部门是否被全面预算分析及全面预算调整wi全面预算执行风险性度风险充分授权的风险时与完整性风险程序完备风险预算执行刚性度风险13350.5055责任部门是否被充分授权的0.27601/3134风险全面预算分析及时与完整性0.14831/31/313风险全面预算调整程序完备风险1/51/41/310.0701判断一致性比例;0.0708/对总目标的权重0.0777/最大特征值4.189125 YS公司全面预算管理中的风险问题研究表4-3-8全面预算考核依据全面预算考核指标可靠性风全面预算考核客观性wi全面预算考核风险完整性风险险风险全面预算考核依据完0.297011/22整性风险全面预算考核指标可0.5396213靠性风险全面预算考核客观性0.16341/21/31风险判断一致性比例;0.0088/对总目标的权重0.1060/最大特征值3.0092表4-3-9企业全面公司公司全面预算全面预全面预算全面预算全面预全面预算预算风险文化架构制度自身算人员反馈机制编制过程算执行wi考核风险评估指标风险风险风险风险风险风险风险公司文化122322520.2293风险公司架构1/211/3331/2330.1346风险全面预算制度自身1/231533220.2134风险全面预算1/31/31/511/41/31/51/40.0332人员风险全面预算反馈机制1/21/31/3411/21/31/30.0612风险全面预算编制过程1/221/3321320.1446风险全面预算1/51/31/2531/311/20.0777执行风险全面预算1/21/31/2431/2210.1060考核风险判断一致性比例;0.0989/对总目标的权重0.1000/最大特征值8.9759每一层指标的权重是该指标对于其上一层指标的相对重要程度的大小，每个指标的所有下层指标的权重之和应当等于1。笔者选用方根法计算各指标的权重，使用yaahp软件对判断矩阵进行处理，得出各指标的权重计算结果如下表：表4-4YS公司全面预算风险评估能力指标权重（结果保留四位小数）YS公司全面预算风险评估权重二级指标权重指标体系公司全面预算理念认同度风险0.2002公司文化风险0.2293公司价值认同度风险0.3999公司管理认同度风险0.3999公司治理结构风险0.5000公司架构风险0.1346公司组织结构风险0.5000全面预算制度权威性风险0.1396全面预算制度自身风险0.2134全面预算制度健全性风险0.332726 YS公司全面预算管理中的风险问题研究与内部审计机制结合度风险0.5277参与人员道德规范与行为规范风险0.7500全面预算人员风险0.0332参与人员的数量与质量风险0.2500全面预算信息沟通充分与反馈及时0.8333性风险全面预算反馈机制风险0.0612全面预算上下级信息不对称与不完0.1667全风险全面预算目标合理性风险0.0940全面预算内容完整性风险0.1632全面预算编制过程风险0.1446全面预算编制准确性风险0.3714全面预算编制下达的及时性风险0.3714预算执行刚性度风险0.5064责任部门是否被充分授权的风险0.2758全面预算执行风险0.0776全面预算分析及时与完整性风险0.1482全面预算调整程序完备风险0.0696全面预算考核依据完整性风险0.2972全面预算考核风险0.1060全面预算考核指标可靠性风险0.5396全面预算考核客观性风险0.1632二、一级指标隶属度的确定笔者根据本章第一节的风险等级评分标准，设计了调查问卷（此调查问卷已作为本文附录二附在文章后面），发放调查问卷交由选取的上述10位YS公司内人员为调查对象（应用专家打分法）进行打分并统计打分结果，运用专家打分定量的方法原理来处理指标，打分情况如下表：表4-510位调查人员打分结果统计评价风险水平高风险水平较高风险水平一般风险水平较低风险水平低指标公司全面预算理念认同度风0/100/103/105/102/10险公司价值认同度风险0/103/104/103/100/10公司管理认同度风险0/100/104/105/101/10公司治理结构风险0/100/101/106/103/10公司组织结构风险0/100/101/109/100/10全面预算制度权威性风险0/100/101/108/101/10全面预算制度健全性风险0/100/103/105/102/10与内部审计机制结合度风险0/101/105/104/100/10参与人员道德规范与行为规0/100/102/103/105/10范风险参与人员的数量与质量风险0/100/104/103/103/10全面预算信息沟通充分与反0/100/103/105/102/10馈及时性风险全面预算上下级信息不对称0/101/102/106/101/10与不完全风险全面预算目标合理性风险0/100/101/104/105/10全面预算内容完整性风险0/100/100/101/109/10全面预算编制准确性风险0/100/104/105/101/10全面预算编制下达的及时性0/100/100/107/103/10风险27 YS公司全面预算管理中的风险问题研究预算执行刚性度风险0/100/103/107/100/10责任部门是否被充分授权的0/100/102/105/103/10风险全面预算分析及时与完整性0/100/100/102/108/10风险全面预算调整程序完备风险0/100/100/102/108/10全面预算考核依据完整性风0/100/100/107/103/10险全面预算考核指标可靠性风0/100/100/108/102/10险全面预算考核客观性风险0/100/100/106/104/10由此可以得出所有一级评价指标的隶属度向量，如下表：表4-6YS公司定性指标隶属度向量指标名称隶属度向量公司全面预算理念认同度风险{0,0,0.3,0.5,0.2}公司价值认同度风险{0,0.3,0.4,0.3,0}公司管理认同度风险{0,0,0.4,0.5,0.1}公司治理结构风险{0,0,0.1,0.6,0.3}公司组织结构风险{0,0,0.1,0.9,0}全面预算制度权威性风险{0,0,0.1,0.8,0.1}全面预算制度健全性风险{0,0,0.3,0.5,0.2}与内部审计机制结合度风险{0,0.1,0.5,0.4,0}参与人员道德规范与行为规范风险{0,0,0.2,0.3,0.5}参与人员的数量与质量风险{0,0,0.4,0.3,0.3}全面预算信息沟通充分与反馈及时性风险{0,0,0.3,0.5,0.2}全面预算上下级信息不对称与不完全风险{0,0.1,0.2，0.6，0.1}全面预算目标合理性风险{0,0,0.1,0.4，0.5}全面预算内容完整性风险{0,0,0,0.1,0.9}全面预算编制准确性风险{0,0,0.4,0.5,0.1}全面预算编制下达的及时性风险{0,0,0，0.7，0.3}预算执行刚性度风险{0,0,0.3，0.7，0}责任部门是否被充分授权的风险{0,0,0.2,0.5,0.3}全面预算分析及时与完整性风险{0,0,0,0.2,0.8}全面预算调整程序完备风险{0,0,0,0.2,0.8}全面预算考核依据完整性风险{0,0,0,0.7,0.3}全面预算考核指标可靠性风险{0,0,0,0.8,0.2}全面预算考核客观性风险{0,0,0,0.6,0.4}到这一步，由AHP分析法结合运用专家打分法得到的数据进行的统计工作结束，以此作为基础准备资料供后续的指标评价做准备。28 YS公司全面预算管理中的风险问题研究三、AHP-模糊综合评价法对公司全面预算风险水平的评估根据上面所统计的数据，建立YS公司全面预算风险评价以及指标的模糊矩阵RX，共八个一级指标，所以共八个矩阵。000.30.50.2R1=00.30.40.30000.40.50.1000.10.60.3R2=000.10.90000.10.80.1R3=000.30.50.200.10.50.40000.20.30.5R4=000.40.30.3000.30.50.2R5=00.10.20.60.1000.10.40.5R6=0000.10.9000.40.50.10000.70.329 YS公司全面预算管理中的风险问题研究000.30.70000.20.50.3R7=0000.20.80000.20.80000.70.3R8=0000.80.20000.60.4构建模糊分析评价模型，计算一级指标的评价结果矩阵BX。BX=二级指标权重矩阵╳RX表4-7一级指标评价矩阵计算结果一级指标评价矩阵计算结果B1={00.12000.38000.42000.0800}B2={000.10000.75000.1500}B3={00.05280.37760.48910.0805}B4={000.25000.30000.4500}B5={00.01670.28330.51670.1833}B6={000.15800.49960.3424}B7={000.20710.53590.2570}B8={0000.73760.2624}四、全面预算管理中风险水平的评价结果将BX组成一组8*5矩阵，通过与一级指标权重相乘得出YS公司全面预算风险水平的评价矩阵A。A={0.0000,0.0398,0.2457,0.5352,0.1791}根据最大隶属度法则，从整体评价矩阵中选取数最大的数值所归属的评价作为公司的模糊评价结果，即0.5352所在的评价区域便是公司的全面预算风险水平，因此可以认为该公司全面预算风险水平处于较低风险状态。YS公司全面预算管理风险水平得分=A𝑇╳𝑉={0.0000,0.0398,0.2457,0.5352,0.1791}𝑇╳{90,80,70,60,50}=61.46分，得分所在风险为全面预算风险水平较低等级。30 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第三节YS公司全面预算风险水平结果分析YS公司全面预算管理风险一级指标评估结果，如下表：表4-8一级指标计算得分结果八个一级指标计算数据得分公司文化风险水平得分={0,0.1200,0.3800,0.4200,0.0800}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻65.40公司架构风险水平得分={0,0,0.1000,0.7500,0.1500}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻59.50全面预算制度自身风险水平={0,0.0528,0.3776,0.4891,0.0805}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻64.03全面预算人员风险水平={0,0,0.2500,0.3000,0.4500}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻58.00全面预算反馈机制风险水平={0,0.0167,0.2833,0.5167,0.1833}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻61.33全面预算编制过程风险水平={0,0,0.1580,0.4996,0.3424}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻58.16全面预算执行风险水平={0,0,0.2071,0.5359,0.2570}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻59.50全面预算考核风险水平={0,0,0,0.7376,0.2624}╳{𝟗𝟎,𝟖𝟎,𝟕𝟎,𝟔𝟎,𝟓𝟎}𝑻57.38一、公司文化风险水平分析公司文化风险水平得分=B𝑇1╳𝑉={0,0.1200,0.3800,0.4200,0.0800}╳{90,80,70,60,50}𝑇=65.40分，YS公司文化风险水平由三个二级指标决定，首先，公司的价值认同度是指公司及其员工在公司经营过程中逐渐形成的价值取向一致的程度，是否存在个人目标与公司目标不可协调的矛盾等，可以从10位调查人员的打分情况来看，其结果呈现正态分布趋势，有4位调查人员认为公司的价值认同度风险水平为一般，那表明大部分员工是认同公司目标的，这为公司在进行全面预算时打下了良好的员工基础，大部分员工能够尽全力完成公司的预算目标；其次，公司管理认同度风险衡量了公司全面预算制定是否得到员工支持的风险，从全面预算制度的设立到流程的规范，均是由公司管理层决定，那么公司设定的这一套全面预算体系是否合理呢，从统计结果来看，10位调查人员给出的结果均是在风险水平一般以下，那么有理由认为公司管理得到了95%以上的员工的绝对认同；再次，公司全面预算理念认同度风险是衡量公司从上到下是否有较强的全面预算观念感的评价指标，公司是否会定期组织全面预算培训，加深上上下下的员工对全面预算的认识，那么调查人员的统计结果均在风险水平一般以下，其中，有5位认为风险水平较低，有2位认为风险水平低，因此，公司全面预算理念培养观念强；最后，公司由多年的经营经验形成了公司独有的以“做不到，没有理由”为核心价值观的“鹰文化”，能够为公司大多数全体员工31 YS公司全面预算管理中的风险问题研究所接受，在采访中也深有体会，员工告诉我，公司的制定出的目标就要全力达到，没有达不到的理由，因此，此评价体系得出该公司文化风险水平处于较低风险状态理由充分。二、公司架构风险水平分析公司架构风险水平得分=B𝑇2╳𝑉={0,0,0.1000,0.7500,0.1500}╳{90,80,70,60,50}𝑇=59.50分，公司架构风险水平由公司治理结构风险水平和公司组织结构风险水平共同决定，在矩阵调查问卷中的结果显示，公司治理结构与公司组织结构具有同等的重要性水平。公司治理结构属于公司管理体制将所有权和经营权的分权协调模式，公司治理结构包括股东会结构、董事会结构和监事会结构，侧重于公司的重大决策，只有公司治理结构优良，全面预算的总体目标设立才能有理可循；公司组织机构是属于公司机制管理，是经营和管理的具体模式，属于公司的运作方式，侧重于业务的开展和各部门职责的分配，公司组织机构与全面预算制度契合度高才能发挥全面预算制度优势，全面预算制度在公司内才能正常运作。从打分结果来看，全面预算组织结构风险水平处于低风险状态。三、全面预算制度自身风险分析全面预算制度自身风险水平得分=B𝑇3╳𝑉={0,0.0528,0.3776,0.4891,0.0805}╳{90,80,70,60,50}𝑇=64.03分，该指标是由全面预算制度健全性风险、全面预算制度权威性风险及与内部审计机制结合度风险三个二级指标共同作用的结果。首先，全面预算制度的健全性体现在全面预算网络的设置，笔者在本文第三章第二节中详细的介绍了公司全面预算的整体框架和管理流程，从全面预算制度的规定可以看出，形象地比喻一下，公司将全面预算制度编制成了一张大网，而网里面的鱼则囊括了公司的每一个人，全面预算制度上至管理层，下至普通员工，都规定了每个人的职责。其次，公司年报中披露，近几年，有色金属行业遭遇“严冬”，公司将坚决贯彻执行全面预算制度，确定全面预算制度在公司的地位，任何人都不得有超越制度之上的权力，都应严格遵守和执行，在公司确立全面预算制度的绝对权威的地位。再次，公司全面预算制度与公司内部审计机制结合度较高，笔者从公司的分支机构X厂获得一组资料，如下表：32 YS公司全面预算管理中的风险问题研究表4-9YS公司内部审计工作底稿表头YS公司审计工作底稿被审计单位：X厂编制日期：2016/4/29审计人员：审查项目：2015年经营审计期间：2015年度复核人员：指标完成情况一、审计目标：通过对X厂2015年经营指标预算及实际金额的相关资料的审核，检查并评价X厂2015年完成责任书中经营责任目标的情况。二、实施的审计程序:（一）“主营业务收入”责任目标完成情况审计程序：公司每年都会与总公司、下属分支机构、全资子公司等公司各个组织实施内部审计，公司审计底稿保存完整，公司配合审计程度较高，但有时也会因审计部门与被审计部门意见不统一而形成一定的博弈现象，不过，审计与被审计部门本身就是对立统一的关系，从调查人员打分的情况表明，公司全面预算制度与内部审计机制结合度风险选择风险水平等级一般人数占比50%。最后，总体情况表明该公司全面预算制度较完善，权威性高，与内部审计机制结合相对紧密，因此，公司全面预算制度自身风险水平处于较低风险水平。四、全面预算人员风险分析全面预算人员风险水平得分=B𝑇4╳𝑉={0,0,0.2500,0.3000,0.3500}╳{90,80,70,60,50}𝑇=58.00分，全面预算人员风险水平只能从专家打分的结果来分析，参与人员道德规范与行为规范风险水平指标打分结果均处于一般风险以下水平，其中有50%人选择了低风险，30%的人选择了较低风险，说明在实际工作中，工作人员对于工作伙伴的认可度高；参与人员的数量和质量风险水平指标均选择一般风险以下水平，整体评分处在低风险水平。五、全面预算反馈机制风险分析全面预算反馈机制风险水平得分=B𝑇5╳𝑉={0,0.0167,0.2833,0.5167,0.1833}╳{90,80,70,60,50}𝑇=61.33分，该指标由全面预算信息沟通充分与反馈及时性风险和全面预算上下级信息不对称不完全风险指标来衡量，笔者通过在YS公司与公司工作人员采访，了解到公司制度要求全面预算信息沟通必须及时，对后续全面预算的分析及调整有着重要意义，而公司每年都与下属机构签订经济责任书，而下属机构人员认为责任书签订内容符合现实情况，例如，X厂目前处于搬迁状态，因此，给X厂下达的责任书目标符合该厂现实情况，公司上下级信息沟通顺畅，但是，也会稍微存在信息不33 YS公司全面预算管理中的风险问题研究对称的情况，但是毕竟为少数。下图为X厂2015年签订的责任书中截取财务指标中薪酬总额的情况：表4-10YS公司X厂责任书节选YS公司2015年责任书甲方：YS公司乙方：YS公司X厂财务指标：考核性指标：30000万元（其中计入成本费用23213万元，计入三旧改造及异薪酬总额：地升级6787万元）；工资总额18214万元（其中计入成本费用14872万元，计入三旧改造及异地升级3342万元）六、全面预算编制过程风险分析全面预算编制过程风险水平得分=B𝑇6╳𝑉={0,0,0.1580,0.4996,0.3424}╳{90,80,70,60,50}𝑇=58.16分。首先来分析一下全面预算目标合理性风险，在这里，笔者加入一组对比数据，是与wind四级行业金属非金属行业排名处于绝对领先地位的江西铜业经营计划与完成情况的对比，如下表：表4-11YS公司与江西铜业2015年经营计划完成情况对比表YS公司江西铜业2015年经营计划2015年执行情况2015年经营计划2015年执行情况国内完成百分比完成百分比铅锌精矿19.03铅锌精矿18.74122125万98.48%阴极铜阴极铜102.46%金属量万吨金属量万吨万吨吨铅锌冶炼24.68铅锌冶炼25.8725.426万104.82%黄金黄金102.36%产品万吨产品万吨吨吨1.86万2.02万560570万铝型材铝型材108.60%白银白银101.79%吨吨吨吨52.36铝门窗及40万平铝门窗及290307万万平方130.90%硫酸硫酸146.89%幕墙工程方米幕墙工程万吨吨米铜杆线铜杆线无汞电池1.1万无汞电池1.13万及其他102及其他95万102.73%93.14%锌粉吨锌粉吨铜加工万吨铜加工吨产品产品铜精矿20.95铜精矿20.9国外完成百分比99.76%含铜万吨含铜万吨铅锌精矿14.27铅锌精矿13.9397.62%金属量万吨金属量万吨黄金金属200公黄金金属272公136.00%量斤量斤60.07精矿含银52吨精矿含银115.52%吨34 YS公司全面预算管理中的风险问题研究就经营计划完成百分比来看，两家公司完成情况均在90%以上，YS公司与行业领先公司的经营计划完成程度相当，下面是2013和2014年两年的经营计划完成情况：表4-12YS公司13-14年经营计划完成情况2013年经营计划2013年执行情况国内完成百分比铅锌精矿金属量19.5万吨铅锌精矿金属量18.77万吨96.26%精矿含银99吨精矿含银102.13吨103.16%铅锌冶炼产品23.68万吨铅锌冶炼产品30万吨126.69%铝型材1.49万吨铝型材1.57万吨105.37%铝门窗及幕墙工程37万平方米铝门窗及幕墙工程43.84万平方米118.49%无汞电池锌粉1万吨无汞电池锌粉1.13万吨113.00%冲孔镀镍钢带660吨冲孔镀镍钢带633吨95.91%国外铅锌精矿金属量14万吨铅锌精矿金属量12.66万吨90.43%精矿含铜1.1万吨精矿含铜1.04万吨94.55%黄金金属量403千克黄金金属量455公斤112.90%精矿含银54吨精矿含银48.24吨89.33%2014年经营计划2014年执行情况国内完成百分比铅锌精矿金属量18.89万吨铅锌精矿金属量18.89万吨100.00%铅锌精矿含银103吨铅锌精矿含银95.92吨93.13%铅锌冶炼产品24.68万吨铅锌冶炼产品25.02万吨101.38%铝型材1.61万吨铝型材1.78万吨110.56%铝门窗及幕墙工程38万平方米铝门窗及幕墙工程44.19万平方米116.29%无汞电池锌粉1万吨无汞电池锌粉1.23万吨123.00%冲孔镀镍钢带720吨冲孔镀镍钢带667.67吨92.73%国外铅锌精矿金属量13.62万吨铅锌精矿金属量13.08万吨96.04%铜精矿含铜1.05万吨铜精矿含铜0.93万吨88.57%黄金金属量421公斤黄金金属量400公斤95.01%精矿含银51吨精矿含银53.62吨105.14%从上表可以看出公司在13-14年两年的经营计划完成程度较好，但是在2013年仅在国外精矿含银生产量和2014年仅在铜精矿含铜生产量的经营计划完成度略低，完成度分别达到了89.33%和88.57%，因此，公司在经营计划的制定上，还需要对国外矿产资源的生产量做更进一步的了解。下面再加一组Y矿2015年预算执行情况表，如下表：表4-12YS公司Y矿预算执行情况完成表责任书中责任目标责任目标完成情况经营指标项目增减金额增减比率备注审计确认责任书金额考核金额主营业务收入198621.00198777.82156.820.08%入选品位（铅+锌）大于11.7%11.60%增加0.1个百分点未完成计划35 YS公司全面预算管理中的风险问题研究采矿损失率小于2.5%2.10%减少0.4个百分点完成计划采矿贫化率小于12.5%8.13%减少4.27个百分点完成计划铅选矿回收率大于85%86.72%增加1.72个百分点完成计划锌选矿回收率大于95.00%96.26%增加1.26个百分点完成计划混合精矿品位大于45%45.36%增加0.36个百分点完成计划从横向比较，YS公司与行业领先企业江西铜业经营计划完成度均可以达到90%以上，从纵向比较，YS公司将经营计划分解，下达给分支机构Y矿的预算目标，Y矿也能很好的完成，在经营指标项目入选品位（铅+锌）上，虽然未完成计划，但是下浮也只有0.1个百分点，因此，YS公司预算目标较为合理，同时也可分析出YS公司预算编制的准确度高的结论，无论超出完成计划还是未完成计划，均在上下5个百分点浮动。其次，全面预算内容完整度高，笔者在本文第二章第二节中，详细的介绍了YS公司全面预算内容，包含公司的各个分支机构的预算职责，这里不再多做分析，从调查人员打分的情况也可得出YS公司全面预算完整度高的结论。再次，笔者通过采访可知，YS公司对于预算目标的下达完全遵循公司全面预算制度的规定，在上年11-12月份开始并完成本年的预算计划工作，并在上年年末12月31日前下发预算计划签订责任书。最后，通过打分评价公司全面预算编制过程风险水平低的结果评价可信度高。七、全面预算执行风险分析全面预算执行风险水平得分=B𝑇7╳𝑉={0,0,0.2071,0.5359,0.2570}╳{90,80,70,60,50}𝑇=59.50分，10位调查人员给出的全面预算执行风险结果为处于低水平风险。首先，公司通过预算系统进行日常的预算监控，对于超预算或预算外的资金支付实行了严格的审批制度，笔者亲自翻阅公司的保留底稿，发现有保留完整的审批申请，在申请中，申请人填明了申请事由，公司审批负责人签字确认。全面预算审批职责并不是由计划财务部或者某位领导全权负责，而是从公司上至下分成各个层级，每个层级做出权力范围内的审批，责任部门被充分授权。其次，说明YS公司全面预算分析及时与完整性风险，笔者在其公司调研时发现，公司面对每笔存在差异的预算金额与审计后确认的完成金额都进行了情况分析说明，下表是截取了2015年YS公司Y矿营业收入指标预算分析情况：36 YS公司全面预算管理中的风险问题研究表4-132015年YS公司Y矿营业收入指标预算分析经营指标项目单位责任书中责任目标责任目标完成情况增减金额增减比率责任书金额账面审计确认考金额核金额主营业务收入万元198,621.00166,6198,777.82156.820.08%76.92差异分析：根据Y矿与公司总部签订《YS公司2015年责任书》中“二、责任考核（一）经营绩效考核1、考核原则1）考核净利润时，产品销售价格按预算价格计算”的要求，Y矿2015年主营业务收入按照产品实际销售数量、预算单价计算其考核的主营业务收入为198777.82万元。从笔者的实际调研结果和10位调查人员打分反馈出来的结果可以看到该公司全面预算分析及时与完整性风险处于低风险水平。再次，关于预算调整程序完备情况，笔者发现该公司调整预算是由预算执行单位逐级向原预算审批部门提交书面报告，说明预算执行的具体情况，对预算执行造成的偏离预算目标的原因加以分析说明，这里尤指客观原因，并有相应预算调整幅度的申请。最后，全面预算执行风险水平得分低说明该公司全面预算执行力强，从上到下能够遵循全面预算的要求，控制力强，事中出现较大偏差，在有必要时进行预算调整，在事后能够分析预算与实际数的差异，分析原因，预算执行风险水平处于低风险水平。这也与在公司实际调研情况一致，在采访公司计划财务部预算人员时，对方强调说：“在公司下达预算指令，签好目标责任书后，公司上上下下的员工将不遗余力的完成预算目标”。八、全面预算考核风险分析全面预算考核风险水平得分=B𝑇8╳𝑉={0,0,0,0.7376,0.2624}╳{90,80,70,60,50}𝑇=57.38分，笔者发现，公司在进行预算考核时，审计部门都会按照如下表格复核签字确认，保证预算考核的完整性、客观性与可靠性。37 YS公司全面预算管理中的风险问题研究表4-14YS公司审计工作底稿部分节取YS公司审计工作底稿被审计单位：X厂编制日期：2016/4/29审计人索引号：员：审查项目：公司2015年发布实施审计期间：2015年度复核人金额单位：的文件执行情况员：万元八、复核意见：.复核人复核要点复核与否复核人签字（复核请打√）审计现场复核人预定审计程序完成是否适当复核人：审计证据是否相关、可靠和充分审计底稿记录、标识是否清晰复核日期：审计底稿勾稽关系是否清晰审计结论是否明确审计机构负责人是否已经实现审计目标复核人：审计证据是否相关、可靠和充分是否已完成所有审计事项，不存在漏审项目复核日期：审核结论是否明确，审计意见是否恰当说明该公司在全面预算事后考核中，能够做到考核有依据，考核指标明确合理，确保了全面预算在公司的地位，严肃认真贯彻执行全面预算目标，全面预算考核风险水平得分处于低风险水平。通过对八个一级指标和二十三个二级指标的逐一分析，发现通过本文第四章第一节建立的针对YS公司全面预算管理风险评价体系的结果有较强的可信度，与公司目前使用全面预算制度治理公司的成效相符，自从公司建立并执行全面预算制度之后企业的整体水平在行业中的地位有所攀升。38 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第五章YS公司全面预算管理风险的防控笔者在本文第三章和第四章对YS公司全面预算管理中可能存在的风险进行剖析之后，虽然运用建立的评价系统评价的结果显示公司全面预算管理中的风险处于较低风险状态，但是我们依然可以从中看到有一些风险点和一些重要风险事项是需要更进一步加强防范的，所以建议YS公司应建立公司内部的全面预算风险评价体系，帮助公司管理者随时监控评价体系，本章会对公司全面预算管理风险的防控提供一些建议，让全面预算风险评价体系在公司真正的得以运用，帮助公司控制来自全面预算的风险。第一节建立公司全面预算风险防范管理体系笔者在本文第三章第二节中借鉴了管理会计研究院专家温兆文先生的比喻，将全面预算比作公司这部车的马达系统，如何将全面预算风险管理体系作为标准化流程去管控这种需要根据公司的特点去搭建全面预算风险防范体系，造就自己的小汽车控制器。全面预算风险的防范的实现依赖于组织间的协同作用，这种作用依赖于文化，依赖于制度，依赖于管理体系，依赖于操作手段。公司文化是企业赖以生存的土壤，这片土壤中是否有风险防范元素至关重要，从领导层，管理层，再到基层员工，从企业战略层面，战术层面，再到日常具体执行层面是否都渗透着对于风险管理的意识，如果全员，全流程都有这样的文化，则从文化层面奠定了企业对于风险管理的意识。再到制度层面，制度往往是文化落地产品，是否有贯通企业决策层，经营层，基层的风险发现和汇报机制，汇报机制是否畅通有效，是否有对应的组织架构匹配，把风险防范落到实处。再到风险管理体系，搭建完善的风险管理体系，对于战略目标下的预算业务单元去做单独的风险管理，从预算的编制，执行、调整、以及考核中各个环节去搭建完善的风险管理架构，定期去检测，去完善。最后是手段，公司全面预算风险识别可以选择都有哪些手段，风险信息如何搜集，风险信息如何分析，风险信息如何传递，风险信息所量化的可能的损失如何衡量，都需要按照标准化的手段固定下来，需要成立全面的风险管理委员会，成立单独的风控平台，去监督风险防控的落地，去评估风险防控的效果，这种风险平台要以岗位或以能力单元的形式去渗透到全面预算管理的业务单元中去，建立协同互补，实现1+1大于2的效应。第二节建立公司全面预算流程风险控制体系全面预算业务本身是由一连串互相关联的业务单元所镶嵌而成的，而这本身的业务单元都可以成为风险控制的载体，做好节点风险控制的优化可以有效的实现整体风险管39 YS公司全面预算管理中的风险问题研究理的优化。下面笔者根据公司需要，在全面预算编制阶段、执行阶段和考核阶段提供一些建立全面预算风险管理体系的建议。一、公司全面预算编制阶段我国有句古话“一年之计在于春”，这一阶段就是公司实施全面预算的“春天”—即出发点，因此，对这一阶段的主要风险进行风控管理是至关重要的。YS公司在全面预算目标制定之前，根据公司swot和pest分析制定出的多金属国际化公司战略目标，并结合公司多年经营经验总结出的“鹰文化”制定出合理的经营计划，是值得肯定的，同时，同时根据内部的历史数据的记录，结合公司的预算周期内的资源状况、生产效率、生产技术水平、外部宏观经济政策和企业市场研究的现状，起草一个全面的，配合企业战略目标实现的预算草案。二、公司全面预算执行阶段这一阶段的风险管理控制点是预算开始实施阶段的执行、分析和调整环节。在这一阶段，公司往往在企业预算管理中存在两个误区，第一个则是“强调编制的重要性而忽略的监控”，第二个则是“预算刚性执行与调整的并济执行”。预算编制固然重要，但是，这只是全面预算的第一步，后面还有几百步、几千步，公司集团庞大，流程复杂的甚至有几万步要走，当然在这里，笔者并不鼓励流程设计越复杂越好，而是将预算流程有的放矢，能够放权至下一级部门，越精简的流程执行力度越高。预算在执行阶段必须强调预算执行的刚性，这是全面预算在公司发挥作用的前提，预算管理设置预算外事项的特殊管理，只有在具有“重大形势变化”范围的事由下，全面预算管理委员会才可以依据具体情形，调整预算。预算的编制给公司后续全面预算的执行，调节控制和评估奠定了基调，但这种基调往往是刚性较强的，这也是预算管理所存在的固有的特点，及时后续有弹性调整，但仍在刚性基础上的弹性，是有标准的弹性。在预算执行过程中强调风险管理，是强调企业在预算执行过程中对于突发事件，偶然事件的应变和管理，就像执行年初制定的工作计划一样，需要针对特殊事项做特殊管理，定期去review，去调节，去做好管控，做好风险预警和风险应对，在预算执行中预置风险管理，在风险管理下给出预算执行调整的依据，使企业预算管理做到有的放矢，使得复杂的全面预算体系高效化。40 YS公司全面预算管理中的风险问题研究三、公司全面预算考核阶段全面预算管理系统是企业管理中一项涉及面广、渗透力强的综合管理工作体系，所以应该建立一个全方位、多层级的预算执行考核体系，把预算考核的结果与分解的各个预算责任中心的工资、奖金挂钩。成立考核机构，下发考核通知，对照目标责任书逐项考核，分析考核结果。公司应设立健全的全面预算考核程序。在实际工作中，公司应该先设定从上之下层层考核的考核程序，把预算执行与预算考核分开执行；其次在对各个预算责任中心设立考核指标时，以各个预算责任中心定量考核指标为主要考核指标，对值得商榷的考核指标为补充指标，走特殊审核程序；再次，考核需根据客观事实，公平公正的考核，考核结果应该透明；最后，对于考核结果的运用需要有效，真正利用到可以发挥激励被考核单位工作人员中去，可以更有效的积极推进全面预算工作。综上所述，公司在全面预算管理具体应用中，把握控制全面预算管理易出现的风险点，才能有效降低由全面预算编制、执行、考核风险带来的对公司经营计划的影响，才能使全面预算管理集于一身的功能---计划、协调控制、评价激励等管理功能发挥的淋漓尽致，最终实现公司战略发展。第三节建立全面预算风险管理信息评价系统随着公司发展进程的进步，公司内部环境与外部环境的变化加速，公司急切须要能够快速识别、评估和预测风险的系统。全面预算风险管理评价系统需要处理大量的数据，需要模糊评价以及对评价结果做模型进行回程测试，如果没有信息系统来支持它，工作不会进行的快速，高效。因此全面预算风险管理评价信息系统，应涵盖全面预算的基本业务流程，最好能够建立公司管理APP，让全面预算风险管理评价在公司能够真正实现应用价值。笔者借鉴赵会芹（2010）风险管理B/S框架，将全面预算风险管理评价信息管理系统分为五大子模块：第一个子模块是全面预算风险管理知识库；第二个子模块是全面预算风险指标体系；第三个子模块是全面预算风险评估管理；第四个子模块是特殊重大预算风险管理；第五个子模块是全面预算风险测评改进。该五大子模块组成的全面预算风险管理评价系统形成一个完整闭环。如下图所示：41 YS公司全面预算管理中的风险问题研究图5-1全面预算风险管理评价信息管理系统概念图全面预算风险指标体系全面预算风险评估管理全面预算风险管理知识库特殊重大预算风险管理全面预算风险测评改进首先是全面预算风险指标体系的搭建，指标体系搭建的是否完善，有效直接决定了全面预算风险评估水平的高低以及是否真实可靠，可靠的风险评估结果可以针对特殊重点的风险事项做针对性管理和监控，全面预算风险评估和改进阶段，也是对全面风险管理流程的总结阶段，指标是否选取恰当，是否需要改进或者更新，风险评估水平是否真实有效，针对特殊重大预算风险事项是否做到了及时预警和风险规避，并会在系统认为风险管理欠缺模块处加以标注，帮助系统管理员在后期进行系统改进，最后是全流程封装化，即全面预算风险知识库的建立，经过总结，筛选，优化，建立完善的数据存储，为公司预算风险管理提供数据支持和经验支持，同时存储为数字化的能力表示，以便在每次进行测评之后都可以做纵向对比，为信息系统化风险管理提供基础。一、全面预算风险管理评估指标体系模块建立笔者分步骤来说明全面预算风险管理评估指标体系建立中指标的选择：第一步，各个指标的选取应该结合公司的战略目标以及本公司全面预算业务的特点；例如本文，最能体现YS公司公司战略目标的评价指标，笔者选择了公司文化，文化是土壤，如果文化中存在风险管理意识，那么足以体现公司全面预算风险渗透面。第二步，基于全面预算业务流程的风险点梳理，分析业务风险特点因地制宜，做好风险评估体系的基础信息准备。第三步，利用第三章中采用的风险识别方法，对全面预算活动子模块进行逐一分析，识别各预算环节的关键控制点，并对各个关键控制点进行属性定义，添加指标代码、权重、描述等，将上述信息编入进风险管理评价信息系统的数据库，将风险评价系统设置成计算机数据库。第四步，在计算机系统的帮助下，对风险评估各指标进行定量分析。根据第四章的打分原则，按照模糊综合评价法对每一个评价指标进行打分，并运用计算机计算出各个42 YS公司全面预算管理中的风险问题研究指标的风险程度，进行定量化分析风险评估。二、全面预算风险评估管理模块公司应建立全面预算风险管理的职责部门，再运用全面预算风险管理信息系统在计算机上进行全面预算风险评估的操作。全面预算风险管理职责部门将评估权分配给责任单位并指导评估工作。全面预算风险管理单位应密切关注公司的日常预算活动，对风险事件进行收集、整理、识别和分析，特别注意对预算可能产生不利影响的信息，并输入信息系统。同时，全面风险评估管理信息系统与公司预算业务信息系统要具有沟通渠道，从全面预算业务中采集实时数据资料。该系统将历史数据、人工分析数据和预测数据通过信息系统集成起来，确保业务数据能够真实反映预算风险，全面预算风险管理职责部门将评估权分配给责任单位并指导评估工作。公司可以采用情景分析法、专家咨询法、问卷调查法和模糊综合评价法。对于企业风险评估手段，公司可选择的方法较多，模糊评价法师常用的评估方法。根据前期搜集的风险指标数据，利用信息系统输入输出和专家分析结合的方法去对风险指标做系统性分析，对风险因素做综合评价，从客观和主观上输出风险评价的结果。了解和分析数据信息，输入计算机管理信息系统形成的结果，再使用模糊综合评价法的使用过程输入计算机程序嵌入全面预算风险评估管理信息系统，自动处理信息形成打分结果。三、特殊重大预算风险管理模块对于重大预算风险管理模块的信息系统化则是系统化风险事项场景的建立，一个个CASE的系统输入，场景模拟的输入需要全面预算风险管理部门对特殊重大风险事项进行战略层面的模拟，并进行场景嵌入，设立风险管理及应对策略子模块，系统自动分析各预算部门将要进行哪些工作来应对特殊重大预算风险，并形成报告，下发给各部门进行紧急预案的调整。对部门人员工作的安排给出依据。全面预算风险评估管理部门对识别出的特殊重大风险点进行战略研究，并将研究对策输入该子模块中，系统自动分析各预算部门将要进行哪些工作来应对特殊重大预算风险，并形成报告，下发给各部门进行紧急预案的调整。对部门人员工作的安排给出依据。对该子模块而言，就是要识别出哪些预算风险是特殊的、重大的，因为这很可能成为对公司经营计划产生极大影响的因素，可能会给预算目标带来调整结果，并且特殊重大风险应对策略只有在公司管理层研究商讨后，根据公司的战略部署情况，作出预案调整，因此，想要此模块作出及时应对策略43 YS公司全面预算管理中的风险问题研究是不可能由计算机完成的，所以，在对该子模块进行编程设定时，需要设定出全面预算风险的特殊度和重大程度，以便计算机能够完成对特殊重大风险的识别。四、全面预算风险管理评价模块在设计该模块时主要涉及公司内审部门对全面预算管理情况的审核监督。例如YS公司集团化程度高，因此内审部门应对各分支机构每半年进行一次风险管理和工作效能的审核监督。该子模块将审计部门工作流程作为上层建筑的基础，在模块中建立测试系统，以评估预算风险管理的过程和结果，包括预算风险管理系统的其他模块的评价。并形成纸质报告，提交全面预算管理委员会，对公司全面预算执行管理工作的情况予以监督评价，递交更高层次的管理层，使公司上下系统循环迅速，对风险的应对反应及时。模块化建设是企业全面风险管理信息系统化建设的基础，当然由于数据源的有限性和环境的日新月异，不管是指标的选取，还是风险评估水平，以及风险重大事项都会随着企业环境的变化而变化，随着企业发展阶段的变化而变化，做好企业风险评估的反复review和模块化更新，才能使企业预算风险管理水平稳健，需要不断的预置风险和场景数据，在更新，在规划，在改造，使全面预算风险的防控水平始终保持在一个高的水平上，成为企业全面预算战略目标实现的稳定器。44 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第六章结论第一节全文总结随着各企业对全面预算认识的不断深入，各个企业都纷纷看到全面预算具有一定的先进性，就像是给企业穿上了童话故事里的“红舞鞋”，让企业用这双舞鞋自己跳舞，成为自己本身的动力发动机。本文研究了全面预算制度在设计、执行、监督过程中可能存在的风险，并建立了详细的风险评价体系，可以让企业作为一定的参考，根据评价体系八个一级指标来逐一判断企业目前的全面预算制度是否贴合本公司的内部需要和要求，在存在高风险的环节商定出可行的、有效的改进方案，更为即将引进全面预算管理制度的公司提供了参照指标。笔者对本文的研究采用了风险清单识别、模糊综合评价等方法在公司全面预算管理风险问题进行了尝试性的研究，主要研究结论是：一、全面预算管理理论与风险管理理论具有融合性在公司风险管理理论及全面预算管理理论的归纳基础上，对全面预算理论与全面风险管理理论的可融性进行了分析，由于两个理论具有共同作用于一个主体、有相同的目标，并且两个理论在企业管理中起到相互支撑的作用，因此得出两个理论具有融合性的结论。二、YS公司全面预算管理风险处于较低水平根据第一个结论作为理论基础，笔者采用风险清单法，初步识别了来自全面预算编制前的风险因素、编制中的风险因素、执行中的风险因素及执行后的风险因素，并将其细分为八个一级风险评价指标和二十三个二级风险评价指标，使用模糊综合评价法设计评价体系，通过设计调查问卷进行专家打分后利用层次分析法确定各指标权重，分析出在公司文化、公司架构、全面预算制度本身、参与人员、预算反馈机制、预算编制过程、执行及考核方面均处于风险较低水平及以下，并通过笔者实地调研中获得的信息进行佐证，得到YS公司的全面预算运用的实际情况良好的结论。三、YS公司全面预算风险管理防控可以进一步提升在对公司进行调研时，了解到公司内部有多种通过计算机进行公司管理的系统，所以笔者通过进行了大胆的设计，希望公司可以将这样运用一套用来管控全面预算体系的计算机系统，将公司全面预算风险防控得到进一步的提升。45 YS公司全面预算管理中的风险问题研究第二节本文的主要贡献及不足之处一、主要贡献本文通过八个一级指标，23个二级指标建立了YS公司全面预算风险评估体系，目前来看，各个指标显示结果均为一般风险水平偏下，对于公司目前来说还算适用。就整个公司而言，在以后的文化环境、市场环境、经济环境、金融环境、法律环境、政策环境不断变化下，从长远的角度来看，公司的战略目标要与时俱进，全面预算体系也会有所变化，公司可以根据风险评估体系，设立相关评估指标，运用模糊综合分析法来评估，新的全面预算体系、全面预算制度是否适用于本公司的长远发展。并且，其他公司也可根据此评估体系，选取建立适合自己公司的评价指标，尤其是即将要推进引用全面预算管理方法的公司，在运用全面预算管理时，将全面预算制度进行评估，不断修正改进完善制度，这是本文最大的贡献之处。二、不足之处本文选取了特定的指标体系，选取了针对性的有色金属行业去做预算风险评价体系的研究，但往往影响企业经营的风险因素错综复杂，有市场特点，有行业特点，有企业内部管理特点等等，这一系列的个性都会不同程度的去影响企业风险评价体系的建设，由于资料和数据有有限性和时间的限制，本文尚存在许多不足之处需要进一步去做深入研究。首先研究全面预算风险，需要考虑行业特点，需要考虑企业生命周期的特点，每个企业都有独有的行业特点，这种行业特点也决定了他们都有独特的生命周期，在不同发展阶段体现不同的风险特点，本文受限于资料的来源，选取了有色金属行业中的个别企业和设定了特定的发展阶段，因此研究结果也具有一定的局限性。其次，本文涉及的风险模型的普遍应用性，本文在阅览学习历史学者的基础上搭建了一个适合于Y公司的风险评价体系，那么这种评价体系未来如何去应用其他各公司。最后，随着互联网和现代信息技术的融合，数字化管理的思维模式也逐渐体现，如何做好全面预算风险的数字化管理，也是未来研究的方向。46 YS公司全面预算管理中的风险问题研究参考文献[1]SchiffM,LewinA.Theimpactofpeopleonbudgets[J].TheAccountingReview,1970:259-268.[2]HorngrenCH,Sunde.Introductiontomanagementaccounting,seventhedition(Prentice-Hall,(1987)).[3]ChowCW,CooperJC,WallerWS.Participativebudgeting:effectsofatruth-inducingpayschemeandinformationasymmmetryonslackandperformance,TheAccountingReview,Vol.LXIII,No.1,Jan1988.[4]RobertRachlin,HandbookofBudgeting,JohnWiley&Snos.Inc.1999.[5]AlnoorBhimani.RiskManagement,CorporateGovernanceandManagementAccounting:EmergingInterdependencies[J].ManagementAc-countingResearch,2009,20(1).[6]南京大学会计学系课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究，2001,(4):35-36.[7]苏寿堂.《以目标利润为导向的企业预算管理》[M].经济科学出版社,2001.[8]财政部企业司.《全面预算管理的理论与案例》[M].经济科学出版社,2004.[9]张立新，刘克雄.《企业预算目标的形成与分解》[J].《经济导刊》，2005.09.[10]杨小舟.企业全面预算的风险管理[J].财务与会计（理财版),2009,(7):67.[11]李明.《全面预算管理》[M].北京：中信出版社,2011.[12]龚巧丽.《全面预算管理案例与实务指引》[M].北京：机械系工业出版社,2011.[13]《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》解读[J].财务与会计,2011,(5):22-29.[14]石立刚.中金岭南全面预算管理现状诊断及优化策略研究[D].中南大学,2011.[15]杨敏.基于风险控制视角下的全面预算管理体系研究[J].财政监督,2012,17:45-47.[16]冯军.后金融危机时代全面预算管理在有色金属企业的应用[J].湖南有色金属,2012,05:74-77.[17]常珊珊.HF公司全面预算管理中的风险控制研究[D].大连海事大学,2013.[18]吴一丁,陈成.有色金属行业财务特征分析及风险源研究[J].财会通讯,2013,14:120-122.[19]陈俊.以全面预算管理有效构建企业的内部控制体系[J].商场现代化,2013,15:81.[20]李翠微.如何加强有色金属加工企业财务风险管理[J].财经界(学术版),2014,01:178+180.[21]张长胜.《企业全面预算管理第二版》[M].北京：北京大学出版社，2014.[22]宋彪.基于大数据的企业财务预警理论与方法研究[D].中央财经大学,2015.[23]罗湘.论企业预算风险防范措施创新[J].开放导报,2015,02:96-98.[24]温兆文.《全面预算管理：让企业全员奔跑》[M].北京：机械系工业出版社,2015.[25]徐璟.STC公司全面预算管理体系评价与优化研究[D].山东大学,2016.47 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YS公司全面预算管理中的风险问题研究6、全面预算编制过程风险指标下四项二级指标两两比较全面预算编制过程全面预算目标合全面预算内容完整性全面预算编制准确全面预算编制下达风险理性风险风险性风险的及时性风险全面预算目标合理性风险全面预算内容完整性风险全面预算编制准确性风险全面预算编制下达的及时性风险7、全面预算执行风险指标下四项二级指标两两比较预算执行刚责任部门是否被充全面预算分析及时全面预算调整程序完全面预算执行风险性度风险分授权的风险与完整性风险备风险预算执行刚性度风险责任部门是否被充分授权的风险全面预算分析及时与完整性风险全面预算调整程序完备风险8、全面预算考核风险指标下三项二级指标两两比较全面预算考核依据全面预算考核指标可全面预算考核客观性全面预算考核风险完整性风险靠性风险风险全面预算考核依据完整性风险全面预算考核指标可靠性风险全面预算考核客观性风险9、全面预算风险评估八个一级指标两两比较全面全面预全面预算全面预算风险评公司文公司架构全面预算制预算算反馈全面预算全面预算编制过程估指标化风险风险度自身风险人员机制风执行风险考核风险风险风险险公司文化风险公司架构风险全面预算制度自身风险全面预算人员风险信息与沟通全面预算编制过程风险50 YS公司全面预算管理中的风险问题研究全面预算执行风险全面预算考核风险注：⑴各项指标释义：释义Ⅰ公司全面预算风险评估一级指标释义公司文化风险在经营活动中逐步形成的为整体团队所认同的价值观、经营理念和企业精神公司架构风险为公司全面预算的规划、执行、控制和监督活动提供组织框架全面预算制度自身风险建立符合公司实际情况的制度、指导全面预算的执行全面预算人员风险全面预算管理人员的数量、能力、道德水平影响全面预算的执行全面预算反馈机制风险公司总部与机构、管理层与预算执行人信息不对称和不完全、沟通与反馈机制不健全全面预算编制过程风险全面预算编制是否健全、预算目标建立是否合理、预算下达是否及时等全面预算是否按要求执行、是否对预算过程进行有效控制与监督、事后能否全面预算执行风险对预算结果进行合理分析、对不合理目标的设立能否及时调整全面预算考核风险全面预算考核依据的设立是否合理、考核是否全面、是否按规定要求考核释义Ⅱ公司全面预算风险评估二级指标释义公司价值认同度风险员工是否认同公司价值公司管理认同度风险员工能否认同公司的管理模式公司文化风险员工能否认同公司全面预算的思路、是否生搬公司全面预算理念认同度风险硬套公司治理结构风险公司全面预算制度与公司治理结构是否匹配公司架构风险公司组织结构风险公司全面预算制度与公司组织结构是否匹配全面预算制度健全性风险全面预算制度是否健全全面预算制度自全面预算制度权威性风险全面预算制度规范是否权威身风险与内部审计机制结合度风险与内部审计机制结合的是否紧密员工是否有能力达到全面预算的预算目标、员参与人员的数量与质量风险全面预算人员风工人数是否短缺险人员是否有损害公司利益的行为、是否能够遵参与人员道德规范与行为规范风险守全面预算的要求全面预算信息沟通充分与反馈及时预算信息沟通与反馈存在障碍性风险全面预算反馈机制风险全面预算上下级信息不对称与不完总部与分支机构、管理层与职员信息不对称与全风险不完全全面预算目标合理性风险全面预算目标与企业战略是否一致51 YS公司全面预算管理中的风险问题研究全面预算编制过全面预算内容完整性风险全面预算的内容是否完整程风险全面预算编制准确性风险全面预算的准确性高或低全面预算编制下达的及时性风险全面预算编制下达、执行、监督是否及时预算执行刚性度风险全面预算执行有必要的刚性全面预算被充分授权于各个部门，并能受到上责任部门是否被充分授权的风险全面预算执行风层管理部门的约束险全面预算分析及时与完整性风险事后分析是否及时、全面完整是否有完备的研究、审批、下达的预算调整程全面预算调整程序完备风险序全面预算考核依据完整性风险考核依据是否完整全面预算考核风全面预算考核客观性风险考核指标是否客观公正险全面预算考核指标可靠性风险考核是否可靠⑵：各项指标打分说明九级标度法取值标准标度含义1同等重要3稍微重要5明显重要7非常重要9极端重要2、4、6、8介于两者之间的平均值52 YS公司全面预算管理中的风险问题研究附录二公司全面预算风险指标评估调查问卷第一部分打分人员基本情况调查请按照自己的实际情况进行选择1、年龄1、20-30岁2、30-40岁3、40-50岁4、50-60岁2、为公司服务年1、不足5年2、5-10年3、10-15年4、15-20年限3、在职2、分支机3、普通员1、管理层岗位构管理层工第二部分各项指标评估调查请选择你认为符合公司目前全面预算水平的选项3、少部分管理4、部分管理者全面预算理2、仅管理人员者认同公司预5、管理者与相关员1、员工对全面与相关员工认同念认同度风了解公司的全算理念，并将工均认同公司全面预预算无意识公司全面预算，险面预算这种观念试图算理念会定期培训传达给员工1、个人价值与2、个人价值与3、个人价值取4、个人价值取5、个人价值取向与公司价值认公司价值取向完企业价值取向向与企业价值向与企业价值取企业价值取向完全一同度风险全不一样有一定差异取向差异不大向基本相似致2、公司有自己1、企业预算照3、公司进行预的思路，仅仅4、依据公司的5、站在战略的角公司管理认搬现成的模式，算有自己的思借鉴了同行业具体经营环境制度，依据实际经营环同度风险不适用与本公司路与策略及模类似企业的预定预算策略境进行战略预算管理模式式算策略2、与全面预算公司治理结1、与全面预算3、与全面预算4、与全面预算5、与全面预算制度制度少部分不构风险制度完全不匹配制度一般匹配制度基本匹配完全匹配匹配与全面预算制公司组织结1、与全面预算3、与全面预算4、与全面预算5、与全面预算制度度少部分不匹构风险制度完全不匹配制度一般匹配制度基本匹配完全匹配配2、未完全按照3、基本按照全全面预算制度4、基本按照全全面预算制1、完全未按照面预算制度实5、严格按照全面预实施预算，实面预算制度实度权威性风全面预算制度实施预算，但缺算制度实施，有健全施预算缺乏必施，有相应部门险施预算乏相应的审批的审批与监督机构要的审批与监进行审批和监督和监督机构督全面预算制2、建立了全面1、未建立全面3、只有部分全4、全面预算制5、全面预算制度健度健全性风预算制度的大预算制度面预算制度度正在完善全险体框架与内部审计3、与全面预算4、有基本的针1、未建立内部2、与全面预算5、有较全面的预算机制结合度制度有基本的对全面预算的内审计机制制度脱节内部审计机制风险对接部审计机制1、个人行为与2、个人行为与3、个人行为与4、个人行为与5、个人行为符合企参与人员道企业预算目标完企业预算目标企业预算目标企业预算目标基业预算目标，预算人德规范与行全不一致，存在不一致，存在部分一致，存本一致，存在部员不存在短视利己行为规范风险大量预算人员的部分短视利己在部分短视利分短视利己行为为短视利己行为行为己行为2、有少量全面3、有部分全面5、有健全的全面预参与人员的1、缺乏专门从4、有足够的全预算管理人预算管理人员算管理机构，预算人数量与质量事全面预算管理面预算管理人员员，但不足以进行日常预算员能对预算进行有效风险的人对预算进行管理管理预算事务事务的管理管理53 YS公司全面预算管理中的风险问题研究全面预算信1、全面预算信2、全面预算信3、全面预算必4、全面预算经5、全面预算建立了息沟通充分息沟通与反馈极息沟通与反馈要时有信息沟常有信息沟通与信息沟通与反馈机制与反馈及时不正常不正常通与反馈反馈与信息交换系统性风险1、部门人员逆全面预算上2、部门人员逆3、全面预算决4、全面预算决5、全面预算决策部向选择，上报极下级信息不向选择，上报策机构与编制策部门与编制部门与编制部门信息共易完成的预算数对称与不完极易完成的预部门双方之间门彼此清楚对方享，共同为预算决策据，预算决策部全风险算数据有所了解的能力服务门对此并不了解5、全面预算目标完全面预算目1、全面预算目2、全面预算目3、主要预算目4、具体预算目全依据公司的战略来标合理性风标与公司战略完标与公司战略标与公司总体标与公司战略大制定，是公司战略的险全不一致不完全一致战略基本一致体一致具体化全面预算内2、只针对少部3、仅针对重点4、预算内容包5、从经营层面、投1、没有编制预容完整性风分的经营业务业务编制了必括了企业所有经资层面和报表层面编算险编制预算要预算营活动制了全面预算全面预算编制准确性风1、完全不准确2、不准确3、部分准确4、基本准确5、完全准确险全面预算编4、一般情况下制下达的及1、完全不及时2、不及时3、偶尔及时5、完全及时及时时性风险4、公司各部门2、较少部门能3、只有个别部5、公司各部门均能预算执行刚1、预算执行随基本能够按照全够按照制度执门不遵从全面严格按照全面预算制性度风险意且偏差极大面预算制度执行行预算预算制度度执行预算预算2、由中层管理5、对公司各部门设责任部门是1、完全由高层3、集团中高层4、财务部门和人员和高层管立预算负责人，从上否被充分授管理人员全权负人员和分支机中高层管理人员理人员共同负之下管理，从下至上权的风险责构总经理负责对预算负责责反馈2、仅对预算执3、对预算执行4、对预算执行全面预算分1、对于预算执行中出现的重5、依据科学合理地中出现的所有中的偏差进行了析及时与完行中出现的偏差大偏差进行了预算分析程序进行了偏差进行了必及时的分析，但整性风险未进行分析分析，但不及及时有效的偏差分析要分析分析比较随意化时4、预算执行中5、依据预算的调整全面预算调2、预算调整仅3、预算调整申出现偏差时，对制度，对预算目标进1、预算调整随整程序完备需几人同意，请、审批程序不合理的预算目行了合理、适当的调意风险无需审批程序未能很好执行标进行了调整，整，对调整结果进行但调整随意了严格的审核和审批全面预算考2、有部分考核3、有基本的考1、考核依据不4、考核依据在5、有全面完整的考核依据完整依据，但考核核依据，考核合理、不完整逐步改进和完善核依据性风险依据不完整依据较完整全面预算考2、考核指标与3、考核指标部4、考核指标基1、考核指标与5、考核指标全面反核指标可靠预算目标不完分反映了预算本反映了预算目预算目标不一致映了预算目标性风险全一致目标标全面预算考4、考核过程较5、考核过程非常客1、考核过程非2、考核过程较3、考核过程较核客观性风客观，且有制度观公正，严格按照制常随意随意能客观公正险的约束度54 YS公司全面预算管理中的风险问题研究致谢时间如过隙白驹，刚刚入学报到的场面还历历在目，转眼间，两年的时间已经过去，我的研究生学习生涯马上就要画上句点。在深圳大学读研究生的两年是我收获最多的两年，弥补了很多大学时的遗憾，并且认识了很多优秀老师，有幸能够聆听优秀老师的谆谆教导，让我在这两年之中将自己的专业功底稳稳打牢，在未来才可能发挥所长，正所谓厚积薄发。我是在大学毕业工作三年后重新考取了研究生，所以我也更加珍惜这来之不易的学习机会，多多感受只有校园才能带来的新鲜感。深圳大学的文娱活动让我大开眼界，丰富的校园文化生活让我感觉自己重新充满活力，身边都是积极向上的同学们，让我这两年的生活更加阳光灿烂。首先我要感谢我的导师张建军老师，是他对我论文的点拨才让我对我的论文写作思路豁然开朗，让我有足够的信心去完成此次毕业论文的写作。他是一位对学生关爱有加，特别亲切，特别和蔼的老师，在学生有困难时会尽自己的所能去帮助同学的老师。在我苦于没有数据资料来丰富我论文内容时，是张老师帮我联系到YS公司的副总裁，让我顺利的拿到数据资料将论文完成，我真的非常感激张老师对我的帮助。不仅如此，张老师还特别关心我们的工作生活，在我们遇到疑惑时，老师都会耐心与我们探讨我们遇到的问题，让我们看到问题的本质，接下来想到处理问题的办法，使问题不再困扰我们，张老师也称得上我们的人生导师。其次，我还要感谢在这两年之中所有给我们授课的校内校外老师，是你们的言传身教让我对会计这一门学科更加感兴趣，让我更加了解会计的历史，更看到了会计学的严谨，领略到了会计学的魅力。再来，我要感谢为我论文做评审的各位评委老师、专家学者，谢谢你们的辛苦审阅和对我论文提出的宝贵意见，才能让我的论文更加完善。同时，还要感谢YS公司的副总裁给予的支持，感谢YS公司计划财务部的彭老师以及其他给予我帮助的老师，是你们的配合与帮助才能让我的毕业论文有充足的数据做支撑，让我的毕业论文更加严谨，更有说服力度。感谢我的同窗好友，两年的时间我们一起相互陪伴，一起研究课业问题，一起探讨人生问题，哭过，笑过，流过泪，也流过汗，我们互相见证彼此的成长，祝愿我们在今后的人生路上更加坚强，走出的人生路越来越宽阔。感谢郑老师对我们两年研究生学习生活的支持，是你的付出，让我们的课程学习有条不紊，让我们顺利的走到毕业。最后，我要特别感谢我的父母，我的家人，他们尊重我做的任何决定，无条件的支持与付出，让我在自己独自前行的时候总是会感受到来自他们的温暖，让我不畏前路，勇往直前。我爱我的家人，感谢你们的陪伴与鼓励！55