透过海尔看海尔

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1、透过海尔看海尔崔峻泰达生物医学工程股份市场总监1思考与讨论1、参观海尔，您看到了什么？听到了什么？2、印象最深的是什么？3、您认为自己企业与海尔差别最大的是什么？4、您认为可以学习的是什么？？？？2思考与讨论5、我公司最辉煌、最成功的是哪一段时间?6、辉煌、成功到什么程度？7、导致我们成功的因素是什么？8、其中外部因素是什么？9、内部因素是什么？10、现在，这些因素还具备吗？11、怎样才能使成功因素持续下去？3问题11、目前企业发展的最大瓶颈是什12、造成这些瓶颈的因素有哪些？13、其中自身可控因素是什么？14、自身可控因素

2、中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？15、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？16、哪些因素自己就可以控制或改变？17、哪些现在就可以改变？18、哪些需要创造条件才能改变？19、需要创造什么条件？20、由谁创造条件？？？？4思考与讨论？？？21、从现在做起，我们公司应该做什么？我们部门应该做什么？22、从现在做起，从我做起，我应该做什么23、制定行动计划l企业领导层的计划l部门的计划l个人的计划5有关参观海尔的疑问1、许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔

3、却这么有效呢？”2、很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。6海尔管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一7透视海尔，把握成功质量管理体系；市场创新体系；营销创新体系；现场管理体系；人力资源管理体系；战略管理体系；企业文化体系。8质量管理体系1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”…

4、…海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……9质量管理体系2、案例：“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此

5、而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。10质量管理体系张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？11质量管理体系3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称

6、为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。12市场创新体系第一步：提出市场创新理念：面对中国家电市场的

7、激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题”……13市场创新体系第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，

8、又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。14市场创新体系第三部：构造机制1、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度