民营企业向万科学什么

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1、民营企业向万科学什么文北京钧涵基业企业管理顾问有限公司董事长谢志华 因为职业的关系，我长期为房地产开发企业做管理方面的咨询服务，常常被人问到，学习万科好榜样，为什么很多企业学不像，尤其是民营企业，到底应该向万科学什么？自从冯仑提出学习万科好榜样以后，国内学习万科的热潮就一直方兴未艾，然而就像那句经典的广告词，“从来被模仿，从未被超越。”万科总是处在领跑者的位置。很多企业对万科的制度、流程乃至一些做法趋之若鹜，然后，正如一阵阵的流行风，一些企业在学习不成功以后，开始归于沉寂，甚至开始怀疑。首先我们来看看，万科为什么会被

2、人学习？虽然万科不是最大的地产企业，也不是最赢利的地产企业，但无疑，万科是最受尊敬的地产企业，万科的产品，万科的客户服务，万科的人文关怀，万科阳光照明的体制，无一不是行业的标竿，在国家不断的调控下，一些曾经叱咤风云的黑马终于受到市场规律惩罚的时候，万科却开始了均好中加速，业绩在不断持续增长，正因为此，万科没有理由不成为大家学习的榜样。但是万科作为一个规范的上市公司，已经经历了二十多年的发展，对于一些中小民营企业，无论是外部环境、内部基础等方面来说，与万科都存在很大的不一样，他们应该向万科学习什么？企业的管理是一个包含从

3、战略到管理模式到文化价值观的一个系统，让我们试图从各个层面来分析理解民营企业到底应该如何去学习万科。不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维万科是在众多的地产公司中为数不多坚持专业化的公司，从早年的从多元化业务到专注于房地产开发，到专注于住宅开发，从全国散点式开发到聚焦到三大区域，在机会主义盛行的地产行业里，显得格外的突出，那么，民营企业是否也要象万科那样的专注于某一个市场或者某一类产品呢？万科的战略是不可重复的，万科的战略是基于一个特定的环境和资源背景下做的理性选择，在很多的民营企业的资源还不是很充分的条件

4、下，往往在机会主义和理性战略选择之间选择了机会主义，在企业发展初期，也许这一点无可厚非，然后在市场规范以后，这个问题则变得复杂，企业的战略选择一定是要符合市场的需求和结合自身的能力特点。万科是一种非常理性的战略思维，从区域的布局，到产品类型的选择，都体现出了高度的理性，客户细分是为了标准化，标准化是为了工厂化，标准化了才能战略采购，才能快速在各城市复制，规模上去了才能工厂化，工厂化是为了打造独特的竞争力，而聚焦经济圈则为工厂化的实现打下了基础。很多企业盲目的进入一些新的领域而不考虑自身的能力特点，或者并没有在能力基础方

5、面提前做准备，往往到实际运作的时候就会出现很大的问题，比如，国家对住宅产业宏观调控了，马上就有企业开始考虑进入商业地产，也不会去考虑是否具有这方面的实际运作能力，商业地产的业态复杂过住宅，对招商能力、商业运营能力乃至融资能力都有不同于住宅的特点，很多企业仍然按照住宅的思维去运营，也没有考虑考虑如何去系统的提升这方面的能力。这种盲目的选择在行业形势好的时候，最多也就损失点利润，但一旦遇上行业的冬天，则可能是灭顶之灾。万科的模式是很难重复的，但万科这种高度理性的战略思维却正是民营企业最缺乏的。其实很多的民营企业自身具备一些

6、很独特的优势和资源，结合这些独特的优势和资源往往能走出一条有特色的道路来。不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想万科的管理模式往往是其他开发企业最感兴趣，总想从中破译万科成功的秘密。万科在二十年的发展中，积累了很多有许多优秀的管理经验和方法，比如矩阵制管理、流程管理、战略采购，客户服务6+2，客户细分和七对眼睛等等，这些方法背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维，很多企业在套用，但忘了背后隐含的假设和其配套的手段。以矩阵制为例，房地产行业进入多项目开发以后，面临着一个多项目管理模式的选择问题，万科

7、采用的是一种偏集权的弱矩阵制结构，矩阵制模式有利于顺利完成项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式，尤其是对于很多同城或近区域的多项目公司来讲，大多选择矩阵制模式，很多大型的多项目开发的地产商等均选择这种模式。然而，很多企业在模仿的过程中，一些推行矩阵制模式的企业感到，矩阵制模式下运作反而复杂了，效率低，整天在进行大量的沟通与协调工作，在一些国企或刚从国企转型的民营企业问题尤为突出。一家民营企业的高管讲，以前的项目管理很简单，老板把大的方向

8、定了，项目老总就是自己的权限内完成项目，大的方面跟老板说一下，其他就项目团队自己搞定，没那么多复杂的构通协调问题，现在这样很复杂，很多事情流程很复杂，员工多重领导，职能部门和项目部自己扯皮的事情多，效率反而很低了。是什么原因导致了这种模式的水土不服呢？其实，任何一种的管理模式都有它的基本假设和运作的环境，这是一个基本的管理逻辑。对