集锦顾问经验集锦

《集锦顾问经验集锦》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

公司管理顾问经验__集锦【王玉坤】企业里，人的行动有4个方式：第一，个人自主自发行动（自我驱动、自我约束、执行力强的、高素质的人，远小于10％。）第二，被人“推”着行动（在有监督、检查、考核的情况下，在制度约束的情况下，被动行动，但是能够做到“一推就动”。60－70％）第三，被人“逼”着行动（生存的压力、舆论的压力、监督的压力、考核的压力，可能不惧制度而违规，不逼到一定程度不动。20％左右）第四，被换掉，由其它人代替（水平太差的人应该被其它人替代，10％左右）制度设计就是要使第二类人形成自约束，欢迎第三类人违规违约（请君入瓮），当第三类人触碰“高压线”后，他才能被迫改变自己的行为，这样，第三类人会被逼形成自我约束。【王笑菲总裁】销售量取决于三个因素：销售价格、消费人数、消费频度。王笑菲：一个人做好事情，需要三个方面，有动力、有方法、有能力，光有方法可能只是纸上谈兵，没有体能、技能，也无法做好。客户要什么？要绩效的提高我们的产品能满足吗？产品升级我们的人能否把产品做好、交付好？（光又打法，人不行，也不能）机制问题，怎样保障上述二、三问题能持续做好。打破自己的思维，迎合市场来改变自己、适应环境，更好地生存下去。得以幸存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是适应能力最强的物种。―――查尔斯·达尔文企业从0到1、从1到2的商业模式和赢利模式是不一样的，战略目标也是完全不一样的，实施措施和规范也是不一样的。第33页共33页 公司管理【调研的重要性】王笑菲总裁：不调查，不结论。周琴：调研非常重要，调研要严谨、细致。样本采集工作更加专业：核心管理层样本的采集（高层对各个部门都有所了解和不满）、部门核心层（部门各层次主管）、部门内部超过50％以上的员工、与本部门相关部门（所谓360度）的观点。调研缺乏科学方法，数据的真实性需要落实。如果调研深度不够，那么就找不到真实的病情，也就给不出合理的解决办法。【王玉坤：调研是反复进行的，不是搞一次就完了，因为，很多问题是了解一些信息之后才知道明白的，需要再次调研、摸索其背后的成因，之后，再重新思考，找到几个问题点，再了解相关的信息、数据，必要的时候，还要到外面进行数据的取证、核实（包括横向的——行业内和竞争对手、纵向的——本公司历史沿革）。必要的话，与关键高层要反复进行调研沟通。确定关键问题点之后，还要向相关领导求证你得出的关键点是否正确，否则，老板不认同，那么，你的工作就没有高价值了。这就是戴天宇博士提到的“滚动式递进调研”的真实含义。跟原来的制度或流程的设计人员沟通一下，原来的初衷是什么、困难是什么。当然，调研时，也应该特别了解每个部门每个事务成功的地方和成功的原因，以便加大别人的长处、避免自己出现方案上的失误。】对高层的调研要花80％的时间，对底层的调研只占20％，不要过多地陷入底层员工的抱怨之中。高层掌握的信息更多，更有见地。【项目组成员分工负责一段任务】在郭旭华项目组中，他们每个顾问考虑一段任务，自己进行调研、分析、搞改进。这样，每一段的调研质量是自己必须把握好的，必须根据自己要的结果进行调研，从而最大地保证了调研的有效性。同时，每个人自管一段，有利于对这一段进行专门的、系统性的考虑，从而可能提出比较精致的、有效的建议方案。如果大家都调研普遍的东西，那么，问题点就太多，可能就搞不细、搞不精，自然也就调研不好。注意：分工独立之后，解决办法要集中考虑、统筹解决，否则，就是各干各的了，同时没有高度。调研的分段与解决方案的全局解决要统筹考虑。特别注意：输出结果要经过多个人的一起评审，这样，就可以保证全局结果的统一。第33页共33页 公司管理做调研时，应该采用“访谈、收集文档资料、发放调查问卷”三种结合的方式。发放调查问卷最好涵盖对公司整体印象的和对本部门工作评价或印象的。调研要围绕经营思想而不是围绕管理思想，占在更高的层面看经营的问题。【关于6西格玛的应用】【经过于6西格玛专家张明辉探讨】6西格玛的关键是Y=F(x)，就是一个工作的结果与相关的输入因素，或者一个流程节点上的输入和输出的关系，6西格玛的作用就是设法使输出Y的数值处于最优状态，解决办法就是找到相关的几个关键的x变量的处理办法。6西格玛代表不同的高度，1西格玛是最高、从最宏观上看问题，6西格玛是最低的、从最微观上看一个节点（一个具体问题）该如何解决好。在使用6西格玛工具时，就是在不同的高度上对问题进行层层剥皮，在不同层次上都给出解决问题的办法。【6西格玛与流程的结合】实际上是“要使流程上的某个节点的时间使用最少、输出效果最优”，要为解决这个输出效果最优找到影响的几个关键因素（Vitalx），并对这些关键因素进行管控——进行制度设计和绩效考核。使用6西格玛工具处理事物的工作过程是：DMAICDefine(定义)Phase（王玉坤：把问题定义清楚，把结果定义好是一切工作的起点。）Step1-Project选定（背景陈述，问题陈述，顾客CTQ）Step2-Project定义（项目范围，Y及缺陷，现况目标）Step3-Project承认（财务效果，组织确定，计划日程）Measure(测量)PhaseStep4-Y’s的确认（Y的MSA）（王玉坤：找到最终结果）Step5–确认现水准(把握)（流程能力）Step6–发掘潜在原因变数(X’s)（流程图，CE矩阵，FMEA，初步改善，对策结果）Analyze(分析)PhaseStep7-Data收集第33页共33页 公司管理Step8-Data分析Step9-VitalFewX’s的选定（王玉坤：选定影响结果Y的几个关键的X因素进行分析）Improve(改善)PhaseStep10–树立改善方案(战略)Step11-VitalFewX’s的最佳化（王玉坤：找到关键因素的最佳数值）Step12–结果验证（王玉坤：对预计的结果进行验证）Control(管理)Phase（王玉坤：对改进后的措施进行管理，保证长期有效）Step13–树立管理计划Step14–管理计划的实施Step15–文件化/共享【如何使用新学到的工具应用到咨询项目中】开始点：企业在产业链上的位置。（1）用“赢利模式”确定来指导公司战略的制订，来确定主要业务流程。（2）确定公司的主要业务流程，并用“6西格玛”对流程进行突破。流程确定后，在逻辑上分析流程的合理与否。怎样优化流程呢？怎样使用“6西格玛”呢？就是“要使流程上的某个节点的时间使用最少、输出效果最好”，要为解决这个输出最好找到影响的关键因素，对这些关键因素进行管控——进行制度设计和绩效考核。流程中关键节点改变了之后，优点和缺点在哪里、怎样避免缺点？影响业绩的流程是“关键核心流程”，其它就可以不理。（3）用“价值链”确定公司的组织机构设置，找到每个部门在公司价值链创造过程的位置及相关上下游，确定本部门的工作职责、工作重点、对上下游的支持工作。确定本部门的最大产出是什么。（4）用“价值流”对动作进行拆分。价值流分析是把一个环节的多个动作进行分拆，找出哪个动作有意义（增值）、哪个没有意义（不增值），是否需要合并、删减。第33页共33页 公司管理也可以用价值流分析KPI设计时哪些指标是增值的、哪些指标是不增值的，增值的指标应该多加权重、不增值的指标要少加权重。（5）用“博弈论”方法对薪酬和绩效考核进行分析，确定如何减少绩效考核带来的弊端。绩效考核的门开在哪里？是开在你最希望改善的地方吗？绩效考核对员工是否有益，对老板是否有益，双方是否都能接受？任何一方不接受，绩效考核方案就无法推行。绩效考核会有哪些不良反映？绩效考核规范了会否影响工作业绩下滑？你的方案的缺点和影响是什么，是否有办法避免，若引发更大问题，那么，你的方案就不是最优的、甚至可能不会被采用。王笑菲总裁：不调查，不结论。文化对接，专业成长。顾问自己要不断增值【因果矩阵】价值曲线（上的各个因素）与流程进行矩阵运算。工序与每个因素的打分由顾问（或者企业的专家团队）来打。按照相关度来打分，分为0，3，6，9。工序3为关键工序。因素1分值因素2分值因素3分值相乘1相乘2相乘3总求和1089工序10360245478工序239030720102工序3399307281183工序439030720102因素的10、8、9分的来源可以是大家打分的平均分。最好的终端客户（消费者，或者下游买家）来打分。VOC（客户的声音。VoiceOfCustomer）鱼骨图：人、机、料、法、环、测（5M1E）（画更深层次的小刺图，找到最微观的因素。）要“要因确认”。第33页共33页 公司管理5W1H。咨询项目成功的三个关键点【刘总】通过因果矩阵运算，调研、流程、绩效是我们咨询项目的三个关键环节。这与我们之前的估计是完全一致的。（数据和打分都是顾问集体打的，没有人为因素。）对客户的了解程度至关重要。不了解公司，你怎么做都做不好。绩效的实施是有风险的，任何老板都不敢大面积马上开始实行。因此，必须试点先行，以点带面，将公司资源投入到一个点上做突破。培训、质询会、文化是其次重要的三个因素。【王笑菲】做项目的时候，要明白其部门的使命(每个部门也应该制订一个自己的“价值主张”)。词语应该言简意赅。，其最大产出（贡献）是什么，顾问的建议方案就是把这个产出做到最大、最好。每个部门的使命是不一样的。制度设计、薪酬考核都要围绕部门的最大产出来做文章。事业部要的是来参加大课的人的数量（不一定是老板数量，公司考核就是要考虑是考核参加课程的人的数量呢还是要考核来参加大课的老板呢？）分公司要的是来参加大课的老板的数量，一个企业来的人太多，后续的鹰计划项目就少。一个参加大课的老板平均消费（不算咨询项目）10万元。来100个老板，成交50％的鹰计划。分公司就是要保证每个老板万无一失地来到公开课上，以便签订更多的“鹰计划项目”和“咨询项目”。老板不来参加公开课，是无法签单“鹰计划项目”和“咨询项目”的。集团公司要更多的客户数量（不是参加大课的人数）。公司产品研发的目的是要增加与老板更多的接触点。【梁文虎】精益生产的本质是怎样杜绝浪费。必做的“提案改善模块”。5S模块可以应用到任何行业甚至服务业。第33页共33页 公司管理流程应该高效，而不是越多越好，用价值流做流程分析，应该100％地使用。（刘总）改善方向不一定都要解决，而是解决最关键的部分。先建改善制度、改善小组。要有激励机制。第33页共33页 公司管理夏总咨询经验分享（2月8日）98年27岁进入咨询行业。进入中旭，是第三次进入咨询行业。跟企业老板谈问题，都是经营层面的问题，而不是管理问题。刚进入咨询行业的顾问，最容易犯的问题——陷入一个点。不要为了工具而工具，不要搞得很牵强。咨询行业有一条：没有定式，见招拆招，但是不能放弃自己项目的功能。顾问的结构性思维一定要强，逻辑性比较强，不容易被企业的人给来走了（给套住了）。不整两个名词，好象自己就不是顾问了，经常会把简单问题搞复杂了。做咨询的高招：他到底想要什么，他想改哪一点儿。【4A应用极至】企业自己搞了竞争上岗，有四分之一换了人，有些事情给外包出去了。【四川广安】能否两周做完，最后搞了3周。目的很简单：企业来年搞绩效考核，顾问给绩效考核思路灌输给下属就OK了。讲两天，可以歇一周，之后，再来。【调研】访谈、问卷、查资料。一定要深入进去，否则，无法找到突破点。不能带着找毛病的思维，但是，顾问必须得有这样的思维，企业员工会问你的。有时，员工找你问问题，之后会把你卖了，小心老板会知道的。好的调查问卷、访谈提纲是一定要做好的。先让员工就企业的问题打分，了解企业的现状。做完咨询项目后，就同样的问题，再让他们打分，这样，分数就完全不一样了。这也是咨询的成功度的一个显示侧面。第33页共33页 公司管理【史永翔老师（赢利模式）】顾问――理性思维：逻辑、系统、工具、结构客户——感性思维：感知、体察，经验，直觉非常好一个优秀的顾问应该结合上述两种思维方式，结合感性和理性。结合度越高，越容易成功。成功的人士都非常那个有感染力。成功人士的其它特征：有目标，有原则，知道底线原则。顾问要：用感性的能力粘住他（企业家），用理性的能力引导他。对顾问来说，敏锐的思维方式比工具更重要。一个优秀的顾问应该具有理性思维和感性思维，两种思维的结合度越高，成功的可能性就越高。顾问要用感性的能力粘住企业家，要用理性的能力引导企业家。顾问要找到老板的命门。否则，老板就看不起你，把你当成技术工人。n顾问师的四度企业请顾问的目的是：不同的视野看问题、打破原来的平衡、落实执行力。工具已经不重要，顾问再卖弄工具就落伍了。顾问师要有不同的角度。顾问师的高度要与普通管理者不同，具有领导者、老板的思维。顾问师还要有宽度，能适应外部的环境，并建立内部的制度。将里外的能力结合起来。顾问师要多从纵向看问题，从历史沿革找到问题；看未来可能向哪个方向变革。我不做你的顾问，是因为你对我不够崇拜。（他不完全信任你，勉强做顾问有什么意思）客户的硬需求：功能性需求。客户的软需求：需要深度挖掘。越是软的东西，越强调过程感觉。培训、咨询都是软需求，不是硬需求，客户是否马上需要就看你是否能撒一把盐、放大客户的痛苦。对客户来说，软需求的满足过程是十分重要的，客户满意度取决于过程是否合理、符合客户需求，这就要求我们顾问在客户端一定要注意自己的一言一行、谨慎行事、格调高雅。选择什么样的人做调研，你的结果就是什么样。每个人在意的、关注的东西是不一样的。第33页共33页 公司管理做咨询项目，一定要拖客户下水，让老板全程参与，否则，咨询不成功，老板也没有面子、没有权威。调研之前就要确定可能的问题点，调研是为了验证问题点的。对于顾问来说，选择什么样的人做调研，你的结果就是什么样，因为每个人在意的、关注的东西是不一样的。在客户端做调研时，我们应该以老板和高层管理对为主要调查对象，兼顾中低层的信息。客户中总有人说，他的权力最大。客户中，谁的权力最大，是十分关键的。礼多人不怪，不能让别人成为你的阻碍方。顾问做项目时，我们要先治疗“痛”的地方，之后再解决其它问题。顾问与企业经理的区别在于：视角不同。顾问与企业经理的区别在于：视角不同。顾问最重要的训练是思维训练。中国企业家喜欢实实在在的东西，宁愿花100万元买个车，不愿意花100万元请个顾问。在今天的世界，没有唯一性，更重要的是速度，谁能更快，谁就具有领先优势。做大是老板的需求，顾问的价值在如何帮助企业稳定地赚钱、做大。做顾问：顺序比方法更重要，先做什么最重要。做顾问，不要出乎意料。解决方法不重要，重要的是会问问题。顾问公司的作用：装门面（解决面子或者完成上级任务）、杀人（用人力资源、绩效干掉某些人）、从销售向管理的初级阶段转型（管理正规化）。小公司，需要营销咨询；有规模的公司，才需要人力资源咨询。产品的延伸与扩展：顾客需要整体的感觉，顾客付钱中包括顾客的多重心里感觉。产品本身在整个客户价值中所占的部分可能很小。——这就是“整个客户经济系统”。客户的整体经济系统是非常复杂的，所以，我们必须把产品、服务过程包装得或者设计得非常好。咨询顾问：客户会要求你做更多的事情，但是，做得越多，他越不满意。第33页共33页 公司管理顾问要用企业的语言讲话，而不是用书本语言讲话。贸易公司，费用就是净利润。砍多少费用，利润就增加多少。公司今年的销售目标为2000万元，去年销售经理的最大额为1000万元，怎么办？在市场上招聘一个能做5000万元的人，来这里做2000万元的销售额。企业成长到底靠什么拉动？一个是资源，一个是能力。有能力的人是关键，人的能力达不到，只是在消耗公司的资源，公司的资源消耗殆尽了，个人并没有失去什么。公司只用两种人：第一，听得懂领导的话，并愿意全力执行的人；第二，自己有能力，可以获得领导的授权，自己对结果负责。n顾问的工作模式点——下手线——关联面——影响体——改变顾问应该先看一个体，再从点入手开始，最后回到“体”。顾问在向企业逐步交付文件时，都要向客户展示你的交付件的价值。越早让客户感受到价值，客户越认同。客户中，对顾问效果的评价由几个人构成：有决策者，有联系人，有使用人，有影响人，有评估人。不同的人感受到的东西是不一样的，我们给他的也就不一样。人力资源部经理在公司中基本没有用，副总才是最重要的。不要被人力资源经理给缠住了。n企业人中对顾问的喜欢与否分三种人老人（反对顾问），占三分之一，控制业务系统，不希望顾问介入。第33页共33页 公司管理新人，希望顾问介入，通过顾问提升自己的力量。骑墙派，看热闹。调研时，顾问就要知道谁是你的敌人。调研每个人“在本企业工作时间”顾问就要善于争取“骑墙派”帮助你，希望一下子改变老人是困难的。成为组件而跟其它人合作的基础使自己模组化，不断拆分、组合，使自己可以跟任何平台对接。n你个人具有独特性；n你的心态、能力是开放的；n你要有贡献价值，跟别人一起、找到别人的价值，为别人创造价值。选择比努力更重要。顾问师最需要的是财务知识。懂财务是顾问的最基本要求。资产就是成本。资产使用效率越高，利润就越高。总经理一要懂市场营销，二要懂财务。企业能否创造价值，关键在于构建财务思想。财务可能只是做帐，不一定有财务思想。公司销售额、赢利额、财务报表的其它指标，一起反映企业的问题。总资产5亿元，净资产1亿元，销售收入3.5亿元，企业该怎么办？问：缺钱了吧？答：是问：销售好不好？答：供不应求问：几个工厂？第33页共33页 公司管理答：6个工厂问：卖两个厂行不行？答：行。5亿元总资产，1亿元净资产，就有4亿元的负债。结论是：缺钱。总资产5亿元，销售收入3.5亿元，资产的利用率太低，管理和销售都不好。一般医药至少的总资产与销售收入比为1：1.2。原因：各地大搞开发区，都拉他进入开发区开工厂（政府帮助借钱给你）。管理不过来了。问题：老夫妻买了房子16万元，卖掉17万元。买回原来的房子花了18万元，又把房子卖掉了19万元。他们赚了多少？对过去的分析是会计；对今天的判断是财务；对未来的衡量是金融。怎样看财务三大表？1.看资产负债表，是看企业的昨天，看规模，资产规模与行业有关。资产，看流动和固定；负债，看主动性负债，还是被动性负债；股东权益，看未分配利润的成长性。2.利润，看收支的结果关系。收入的来源有哪些，支出的机构。收入来源与模式有关，支出与经营水平有关。看利润应结合资产。3.现金流，是在讲明天的故事。经营活动，筹资活动，投资活动，决定企业下一步干什么、能干什么。融资取向是哪里。投资的项目是否与主营业务相关。三者之间要均衡，是否协调要看明天的战略取向。如果三者之间不平衡，节奏控制得不好，就可能倒闭。语言统一，后面的沟通就非常好。衡量标准很重要。顾问要能迅速地把企业的语言抽出来。转业不聚财，天天从头开始，天天要学习，浪费了大量的机会成本。第33页共33页 公司管理人生40岁意味着失去，失去才会成熟。简，则易行。——《易经》衡量企业的财务指标1、赢利指标销售利润率＝利润/销售额（行业、企业发展的阶段不同，都有不同。）可分解为：（1）毛利率（2）按产品、按客户的销售利润率（3）股东回报率＝利润/股东权益投资回报率低于10％就是比较差的，超过25％就是比较好的了。2、管理指标企业的经营是对资产的经营，主要看资产利用率，而不是资产重量。单位资产销售额＝销售额/总资产（制造业，多数情况，销售额应该大于总资产。银行的负债率很高，因此，总资产很高，此时，销售额可能比较低。）（1）资产结构（2）流动资产率＝流动资产/总资产3、风险指标（10亿元以上的企业需要？）负债率＝负债/总资产速动比例＝流动资产/（流动资产－存货）现金流n资产负债表（是照片、是静态的映象、是昨天的股市）钱的来源是负债：股东权益（实收资本、未分配利润），负债（应付账款、应付税、借款）第33页共33页 公司管理钱的占用是资产：固定资产（）、流动资产（现金、存货、应收账款）n资产负债表的三个原则（1）一个项目的变化一定涉及另一个项目的变化；（2）项目涉及到两边的一定是“同增同减”；（3）项目只涉及一边的一定是“互为加减”。看规模——总资产看赢利——权益（企业赢利导致股东权益中“未分配利润”的增加。）看管理——流动资产看风险——负债n现金流量表经营活动净流量＝销售活动收入现金―销售活动支出的现金筹资活动净流量＝从银行借钱－向银行还钱投资活动净流量＝净现金余额＝上述三项之和＝流动资产中的“现金”。企业家要不断地从感觉（本能）向知觉（意识）转变，要明白“（1）资产对赢利的作用（负担，固定资产是效能、流动资产是效率，流动资产带动固定资产运转。固定资产的管理是决策问题——该不该做；流动资产是管理问题——好不好。）（2）营业额增长带来的两面性人生三件事：昨天的事情（资产负债表）、今天的事情（利润表）、明天的事情（现金流量表）。n一个企业的三任总经理第一任，创建企业，派动生产建基地的人；第二任，派懂营销的人，抓钱；第33页共33页 公司管理第三任，派懂财务的人，谨慎经营资产和业务。管理最后的守门员是财务，财务不乱，就没有大问题。王玉坤：公司大了之后，到处都是漏钱的地方，每单是否赚钱也不知道，只有少数人关注钱的进出合理与否是远远不够的。需要转化为“人人都在算计怎样才能赚到钱、省钱”，那么，大企业也会能把钱算计得滴水不漏。从“事后核算”过渡到“事前核算”。n单纯增加销售收入是可能不赚钱的原因是：设备的产能有一个范围，超过一定范围需要增加新的固定资产投资，那么，销售额的提高（较小的话）可能无法满足新增设备的全负荷开工、设备利用率不足，同时，却有新增的比较大的固定资产折旧。n一旦企业供不应求，那么是否该马上增加新的生产线呢？新增生产线需要固定资产投资，而且可能还有销售风险，那么，最简单的办法是“用产品结构升级来筛选客户”，使用同样的产能、生产价格更大的产品、提高销售利润。小区零售业：（有限的销售半径，怎样提高单个客户的销售量？建立客户档案和消费记录。货要单一，不能有太多选择，选择越多、成本越高，产品种类要增加，食品类要增加，外国商品要增加——因为有外国人。怎样抵消顾客杀价——灯光要亮，销售员形象要好，搭配、打包销售。送台历、写上电话。）餐饮业：（店面面积大小决定赢利与否，店面面积就是固定资产，应充分发挥店面的使用率。）服务行业的销售关键是销售半径，老顾客是最重要的，回头率要高。n怎样做老板？（1）千得罪万得罪，不能得罪一线人员。（增加赚钱人员，减少后台支持人员。）（2）对员工要好，对干部要严格。第33页共33页 公司管理中国企业的损耗、消耗比较大，导致固定费用比较大，因此，在管理上有比较大的上升空间。女人更具有团伙精神，女人会结伙做事情。女人的三个角色：妈妈、大姐、情人。《君主论》的三个重要论点a)要想成功，就必须软硬兼施。b)营造共同的敌人。c)待完善n史老师专论咨询咨询行业是服务业，行业的本质特征是：（1）产品不仅在结果，而且在于过程，过程决定满意度。控制好关键节点。应将过程拆成满意度，过程汇报要精心设计、高度重视。（2）生产过程和消费过程同时进行，骨架不变、肉要换，面对不同客户，内容要有更新、更换。（麦肯西把最优秀的人安排在后台，由后台向前台提供支援，来为前台提供弹药。）（3）管理好顾客的期望值。客户都希望扩大项目的外延，甚至做私下的沟兑（严禁顾问私下收礼、进色情场所、做私活儿，保持自己的职业化）。不能让老板扩大外延（对不起，不在项目范围内，自己没能力做）。顾问自己不能贪小便宜，做得越多，客户的满意度却越差。（装修房子最后都不太满意。刚装修时，客户自己不太懂，不知道将做成什么样子。装修的过程，就是自我学习的过程，客户自己越来越懂，客户的期望值是浮动的，不断向上浮动。师傅教会了客户，客户反过来却要求你更多。）不能进入家族内部的事务，顾问师不能介入人家的矛盾。把该做的事情做好，不能越界。把客户的期望值明确到标准上，需要客户确认（confirm）。什么阶段，做什么事情，结果是什么，都讲清楚。商业谈判中，先提条件的，掌握了主动权；先拿合同草稿的，就把别人控制在一定范围内。n史老师关于中旭的定位大企业不能碰。找IBM做，做错了，IBM是王八蛋；找一般公司做，采购的人自己是王八蛋。品牌是失败的借口。第33页共33页 公司管理咨询公司应随环境在变的。中旭公司定位在民营企业、小企业在转型中的问题，比较简单，是正确的。伴随着中小企业成长而成长的咨询公司，就是中旭的定位。整体效益管理：流程＋财务＋绩效，后来加“战略”。外部的机会与内部能力（价值）如何嫁接，就是赢利模式。是一个体系、系统的组合。特别注意：（王玉坤）史老师的作业是很重要的，可以拿来直接使用、做调研问题。高级顾问师的水平：独立的思考，客户的语言。要改变自己的语言、意识、习惯、思维，与客户能交流，不能把自己框在原有知识的框子里，否则，自己就与客户在两个层面上无法有效交流。不同层次的人考虑问题和做事情的思路是不一样的。底层算成本，高层算机遇。IBM——拿软实力加硬“资本”占据行业第一位置。（先用咨询发现机会，然后用资本去收购或者确定投资机会。）全世界顾问师的明言：咨询不是一个职业，而是一个生活方式。（从职业角度讲，收入和付出不成比例。）n一个好的咨询顾问是需要磨炼的（1）磨炼心智（人际交往能力、做人的柔韧度）（2）知识要转换成能力（非常难的，真正的好书值得重复读——史老师看了7遍），要经历4个阶段：广、深、化、行，要分别普遍性和特殊性之间关系。把普遍规律和特殊的个体结合起来。电话：139,1555,3544办公室：0512--6280，7962第33页共33页 公司管理第33页共33页 公司管理【刘总】刘总强调：客户个别的要求可能偏离我们的合同或者增加非常大的工作量，怎样说服客户呢？我们一定要问客户“为什么一定要这个？要这个的结果或者目的是什么？”这时，客户就会讲出他的真实目的，我们再把目的倒推找到该做的事情。老板希望我们先帮他做合同边界之外的东西时，该怎么应对？老板应该尽可能地配合我们的项目推进，这样，既可以保证项目的顺利完成，我们顾问也有时间帮助你做些增值服务，否则，我们就无法完全合同约定的任务，我们对您违约，也对公司违约。史永翔老师是企业家思维，是经营者思维，是我们顾问缺少的，也是重要的。没有这种思维，就无法与客户达到“对频”，花费再大的力气，你都无法让客户满意。分解、组合思维是十分重要的，3S3P就是好多模块组合的，就是分解、组合的关系。3S3P操作时，就要分解、组合。田忌赛马就是分解组合思维。企业家还要整合资源（向外）、分配资源（向内，运营）。资源怎样分？资源向哪里分？商业模式主要注重产业链的整合，注重外部。赢利模式是整合客户和内部资源。3S3P应向赢利模式上的关键环节倾斜。了解利润区、固化利润点，找到内部支撑体系的关键能力。刘总的“三板斧”：1.你要什么结果？2.分析一下这背后的逻辑是什么？3.追求绝对成长，外部问题向内找原因、找办法。4.强者心态，配合别人；弱者心态，希望别人配合你。第33页共33页 公司管理【戴天宇博士】http://blog.sina.com.cn/daityyu一个人的行为，由心理支配；一群人的行为，由规律支配。n内部生态调研（滚动式递进调研）（潜伏式调研，复杂的有调查6个月的。）（背对背访谈式调研，加上原来的资料，与高层领导汇总。）（调研没有完全充分的。）企业内部存在形形色色的人物，是一个小的生态系统。也是文化观念的多样性系统。有人用企业文化进行大一统的打造，破坏了生态系统的多样性。人的世俗是无法被消灭的，只是从桌子上面跑到桌子下面。老总：谈社会责任。员工：房价、股价、孩子上学。不同文化由不同的人体现出来，办公室和车间的文化不同。同是文员，前台和秘书的衣着打扮完全不一样。第33页共33页 公司管理【李波（赢利模式）】顾问如果不了解企业的战略定位，不了解企业的实际情况、行业状况，那么，顾问是不能改变企业的现状的。有发展企图心的客户才是客户，不要跟那些没有意愿的企业纠缠。最重要的东西是找对客户价值。如果客户价值出现了偏差，那么后面的东西就都是错误的。能做商业模式的咨询企业是很少的，对企业和顾问的要求是非常高的，很难。商业模式不一定必须是颠覆性的，不一定要打破原来的模式，可能是完善。客户价值的创新并不是全部重新来过。商业模式创新绝不能脱离客户价值。【顾问为什么比行业资深的企业家本人还能更快地了解行业呢？】顾问与企业家的思维模式不同，有一个好的系统能帮助顾问快速找到解决办法，顾问对信息的收集、对知识的掌握要比企业家多和快。企业、行业的本质逻辑是不变的。顾问要有好的思维系统。顾问要全面透彻地了解企业，找到企业的问题，企业的燃眉之急是必须解决的。顾问要找到自己的思维模式，别人无法代替你思维。知识都是一样的，各自理解和使用是不一样的。顾问与企业之间的最大差距是思维方式、思维逻辑。顾问的能力：做正确的事，把事做正确。客户价值＝客户感知的受益－客户认知的成本离客户越远的，利润越低。与客户越接近、让客户更容易感知到的地方，创造的利润就越高。咨询行业有一个特点：要求顾问的知识的积累、提炼。第33页共33页 公司管理顾问对行业和企业的了解远远比不上企业家本人，但是企业家却需要顾问能一针见血、一剑封喉地发现问题和解决问题。如果要想获得企业家的尊重，顾问的洞察力是必须的，就象医生一样能快速看病和治病一样，顾问应该能快速地了解行业、企业并提供可行的解决方案。在做咨询时，脱离产业链看问题是错误的。顾问必须对整个产业链有足够的了解和研究，才能对企业的真实状况有了解，才能找准企业的病情，才能给出合适的解决方案。咨询顾问，首先是一个医生，是看企业有没有毛病的、病在哪里。其次，是西医还是中医，采用什么药方治病。不同顾问提供的药方是不同的，有些东西可能立竿见影，有的可快速致富，如果顾问的药方不能形成良性循环、不能支持企业长期持续发展，那么，顾问的好招儿可能会害死企业。企业不能发现自己的问题，而是偏注于快速发展，结果采用一些投机方式、希望快速致富。顾问要善于发现客户价值，区分哪些是真正的客户价值，哪些是伪价值。n咨询行业的本质特征知识型服务：弹性，没有标准；行业集中度低（中国最大的咨询企业年收入都低于1亿元）；认人不认组织；知识是无止境的，新的理论、新的体系不断出现，有创意的人能寻找到突破口，永远充满机会；模式制胜，还会有新的模式出现；企业为什么会找你呢？信息不对称，企业家自己也学了很多东西、个别的理论也不错，他们的思维方式要弱一些，顾问的能力在于洞察力、是企业内部人想象不到的；（有的企业家说，咨询公司顾问只配做我的秘书，顾问就得不到尊重了。）价格弹性非常大！！！咨询行业是市场定价。咨询公司对成本管理是现对忽视的。咨询行业的本质特征：信息不对称，竞争不对称（没有人能做全案，也没必要；企业也不需要全案）。n咨询行业的发展趋势发展趋势：每个企业希望从咨询公司得到的不是方案/PPT，企业需要的是解决问题本身（有结果，看到成效），而不是解决问题的过程，企业选择能给他带来结果的，由咨询向方案的解决者发展。IBM：企业需要零距离的服务、点对点的服务，IBM在全面了解企业之后再制订信息解决方案，在某几点可以做得更强、为企业带来很大的益处；顾问必须了解企业，否则IT服务是做不到解决企业问题的程度的。发展趋势：对行业的细分，提供适合的、个性化的解决方案。n咨询行业的关键环节问题的诊断是最关键的环节第33页共33页 公司管理咨询行业的关键环节：我们的方案合理吗？我们的方案有可操作性吗？整合资源需要强大的控制力、需要对接点让别人服气。关键环节：方案实施。顾问的学习、创新能力必须要强，必须不断地提升自己、保持与企业之间的不对称。n咨询行业还没有被满足的客户需求需求洞察（消费链形成的需求，现实未被满足的需求，）：提供个性化的解决方案，咨询的角色是教练而不是执行（执行就是托管了，顾问是不能代替企业执行的，企业需要顾问帮助其打造一只执行力强的团队、打造一个系统，使企业能有效运作。）。现在的顾问还不是教练，而仅仅是指导员，顾问离开之后，企业又回到原来的状态。企业还需要突破、超长发展，而不是简单的梳理、完善。超长发是企业的最大企图心。企业需要顾问团队：需要不同的教练员（有的教战术、有的教体能）。第33页共33页 公司管理【刘总，赢利模式】经济增加值EVA＝息前税后营业利润－全部资本费用（估算利息，国外一般按15％计算，含有机会成本）n使用财务战略矩阵，了解经营活动与战略的匹配性现金流很好、且EVA为正值时，应该采用“播种”的策略，准备种子业务；现金流很好、且EVA为负值时，应采用“改良”策略，提高活路能力、检讨资本结构政策、提高资产使用效率；现金流不好、且EVA为正值时，应该采用“施肥”的策略，筹集资金；现金流不好、且EVA为负值时，应该采用“袖箭”的策略，彻底重组、出售业务。我们顾问在做调研的时候，就要从财务战略矩阵的角度来了解企业的现状，对于他可能出售的业务，我们就不需要做流程了。在盈亏平衡图上，企业要加大盈余区、减少亏损区，使盈亏平衡点向左下移动。盈余区越宽越好，拓宽盈余区有三个手段：降低固定费用（固定资产折旧，房租），压低变动费用线倾角（降低来料价格、提高生产效率），增大销售收入线的倾角（提高产品附加值，品牌，提高价格）。【刘小虎顾问】在设计流程时，应对每个环节的工作时间提出界定，确定完成时间，否则，这个流程就可能无限期才能完成。每个流程的总耗时就最后确定了。当然，每个环节的“输出结果”也一定要定义清楚。CPKCPPPKPP的区别。【谢赵平顾问】质询会是3S体系最重要的结果，很快就能看得到。公司的执行能力最佳体现就在质询会上。第33页共33页 公司管理关键业务流程，大3S，最多建30－50个流程；小3S最多建30个流程。不能无限制地建流程。每个部门提出3个关键流程。制订流程负责人——不能让部门以下的人写流程，至少要部门经理自己写流程。在3S中建立绩效考核不要做得特别细、特别多岗位，否则，以后就不会有3P产品的需求。要向老板说明这是3P产品的范围。文化墙的信息十分重要，应多放项目信息、项目关键照片，政府、供应商、客户、内部员工都会关注。文化墙的设计很重要。为公司做一个后续内部培训的计划表，交给老板，老板一定会推行。【刘总1月27日】薪酬，做得高一些，老板不愿意推；做得低一些，推了之后，员工会反弹；不高不低，推了没意义。因此，薪酬设计模块的意义减小了。客户对3S的认可主要在文化模块。绩效模块能用的很少。这是人力资源管理产品行业出了问题。绩效牵涉利益，有人欢喜，有人破坏，阻力相当大，老板不敢承担风险，怕业务瘫痪，怕核心人员流失。因此，绩效很难落地。（1）绩效做得太完美了、太多了，老板不知道怎么推、从何推起。执行的时候，应“以点代面、试点先行”，“先做习惯、后做标准”，把老板的思想打通。老板喜欢用他自己的高标准要求手下。应先从20分、30分开始做起，逐步提高，慢慢推进。厦门的赖昌星的公关团队很厉害，公关对象都是有背景的人。找一个普通人打造成一个公关高手：先跟一个普通公务员交朋友（强大的财力支持，要什么有什么），让公务员介绍直接领导付科长，之后认识科长，再把直接领导付处长搞定，再搞定处长，副局长——局长——副市长。只要认识公务员，就能做高级公关人员。执行精神：以点代面、试点先行”，“先做习惯、后做标准”。应先从20分、30分开始做起，逐步提高，慢慢推进。小范围先试点、突破，不能大范围推广，让少部分人先尝到甜头。绩效解决人的动力问题，流程解决方法问题，人提高企业效益。中旭公司赢利模式的核心是“公开课”，在“公开课”第33页共33页 公司管理上产生60％的衍生产品的签单率。老板本身来不来上课是关键？怎样让老板来呢？总裁是执行的第一推动力，你自己不懂，属下怎么能按照你的意愿执行呢？老板来了之后，上课的心态该是什么样的？学习是做任务，学懂能用是结果，酒店住宿、吃饭就都不重要了，要求老板签署上课承诺书，如果未达到承诺要求，应甘愿自罚，老板要兑现承诺。同时，要求副总和秘书全力支持老板来听课、决不安排老板在上课期间做事情——屏蔽外来干涉。在公司公开栏目贴上承诺书、拍照，不断确认承诺要好好学，要求秘书要承诺保证不安排老板事务，甘愿自罚。老板来的概率上升到90％以上，现场签单从30％到60％，签单金额增加20％。【设计销售过程，严格控制销售过程按照自己的意愿来执行。】【尼克松下飞机悬梯的照片是设计的结果，周恩来站在悬梯的1米左右，尼克松下悬梯还有惯性，就迈大步主动伸手来握手，形成美国更主动接近中国的解读。】中旭职能部门奖金：低于目标80％，没有奖金。高于100％目标，奖金为“”。在客户端，关键流程做优化甚至再造，而非关键流程只做优化，甚至不做优化。改变习惯后，更多其它部门就会反弹，影响关键流程的执行。其它流程或部门先“僵化”执行（按过去的办法做）。在一个点上，集中资源进行重奖。带动公司经营效益的提高，之后，才有资源对全公司进行比较重的激励，从而逐渐形成良性循环。项目不成功，老板的机会成本非常大（做项目期间，公司要投入非常大的人力、精力，投入一定的财力），老板的威信受到很大打击，以后都不敢再请咨询。【顾问做客户成功度，之后，要求老板做转介绍，参加《总裁执行模式》的培训课，带来鹰计划培训、总裁战略班培训、项目咨询培训，因此，边际效应更大，因此，顾问可以多获得佣金。相比，之下，老板转介绍参加8800元的培训课并不难，要求老板尽可能多介绍。】【刘总1月28日】利润源。加进去。EVA和财务矩阵战略应该写进《诊断报告》中，特别是强调EVA的计算，给老板一个清晰的机会成本概念。财务杠杆。也加进去。中旭公司的销售流程是：第33页共33页 公司管理要名单→过名单（拿到老板手机）→约场→推广老师现场演讲→成为公开课报名客户→老板到公开课听课→谈单老师公开课现场签单→顾问到客户端做咨询项目每个节点专门有人做，工资水平各不同、人数不同，低端人数很多，高端人数很少。低端人好培养、工资低，不容易跳槽，前端流失不影响高端。关键是稳定高手，资源向高端人才倾斜。如果一个人干了所有的工作，那么，这个人的素质就要非常高，同时，效率低下，就需要很多人，整个人力成本就非常高。【王玉坤】绩效考核的目的有五：（1）对一个人的能力（或岗位职责）进行综合评估；（2）可以作为人的能力的持续改善的基础；（3）可以作为岗位工资级别调整、个人职业通道发展的升降基础；（4）可以作为“绩效工资”的核算基础；（5）可以作为奖金的核算基础。第33页共33页 公司管理中旭公司4P项目__咨询亮点王总裁关心的两个问题：（1）绩效考核数据收集和汇总的人力成本问题。周新育顾问回应说，每个部门由3S秘书每天工作5分钟可以解决。（2）公司希望“大业务、小职能”。GE公司5秒钟可出报表，我们需要15天。怎样提高效率。同时，绩效考核的数据采集怎样做到准确、快速。刘华斌人力总监认为流程图应该有6个方面，强调“参与部门OR岗位”、“输出结果”、“关键环节说明”。夏叔军（项目中心华东区域总经理）强调“财务部门的主流程”介绍（不是单纯找一个业务流程进行阐述），财务部门业务分三类：算准确、算快速、降低成本，应该找到部门各项工作的本质要求。【王笑菲总裁】顾问的方案集中在OA中的几个点上，核心不在OA上。给公司提出好的建议，短时间做出高品质的作业更能显示水平。顾问不应局限在提供了很完美的方案、有道理的方案，重要的是你的方案有没有用、能否操作。能者上，平者让，庸者下。在职位说明书的相应工作上，辅助“工作要求”（衡量标准）。了解公司历史沿革、了解公司战略，才能找到合理和不合理的方案，不能轻易打破原来的东西。【刘总】第33页共33页 公司管理项目调研报告应该结合公司战略、价值链、价值流、赢利模式、制度设计、博弈论、六西格玛等工具来论述主要业务流程的关键节点的突破办法。会务运营的关键点在哪里？是否用6西格玛找出重要原因。信息统计是最大的变数，变数来自于以客户导向、以销售业务为导向，会议上的流程等会为客户服务让路，因此，不能片面强调流程的执行。客户价值、分公司销售、流程之间有一些矛盾，怎么合理解决这个矛盾、实现三赢才是突破点。酒店订多了、客人不来；酒店订少了、客人来了，没地方住，会务预算怎么能保证执行。【王玉坤】电话约场成功率的影响因素：n课程内容（公司应该整理出清晰准确的课程内容资料）n课程价值（公司应该提炼课程的卖点）n课程价格（价格作横向比较，证明不贵）n沟通技巧（多种情景话术提炼、训练）n先试后买的意义。调研诊断报告中的输出PPT格式：问题点原因分析解决思路（另外提供详细的解决方案）（另外提供详细的解决方案）刘华斌：原来的工资比较低，如果再拿出一部分（30％）进行绩效考核分配，那么，就动了别人原来的东西，很多人就会抱怨。绩效考核和薪酬改革方案就无法被别人接受、难以推动。第33页共33页 公司管理滕少刚：考核不是使用原来的工资，而是使用“修订后的工资”（重新设定工资级别标准）。绩效考核中，可记入“特别加分”栏目，规定特殊情况的加分数额和标准，以提高绩效结果。【彭立锋2月6日特训营心得】本周总结（分享和改进）：今天的成果输出真是惨不忍睹，亮剑队可以说全军覆没，对于这一点我早有些预感，现在总结起来我发现问题有以下几点：1，项目组织运行不成功，在项目开始的时候，项目内的分工和协作就不明确，项目调研后的调研分析没有集体讨论，项目成果输出的设计思路大家没有统一思路，统一口径，大家都是在做事务性的工作（梳理流程、改善职位说明书、考核指标等），结果也就可想而知。2，在运用所学的制度设计、商业模式、盈利模式、精益生产、6西格玛等知识体系上局限了，没有在公司已有的体系里面应用到位，而是大家很多的被已有的4P的知识体系所束缚。人总是很容易被自己认为正确的东西所左右，如果不表达出正确的东西会觉得很难受，而忽略了我们需要表达的东西是否是受众所需要的。3，我们在项目呈现上注意的不够：PPT和其他电子档的放映没有事先做好准备，给人一种拖拉的感觉；演示的时间控制不够好；措辞不当容易引起客户端高层的反感，给项目的实施带来认为的障碍。期待明天其他团队带来令人眼前一亮的成果输出！【胡克华总结分享2月6日】今天开始项目方案PK，共有两个团队汇报了自已的项目方案，但是总体效果并不好，大家基本还是按传统的思路把它做成了一个面面俱到、四处开花但深入突破点不多、战略结合性不强的咨询方案，刘总不太满意。现在回头看我们组的项目方案，总体思路还是基本符合刘总的要求的，不是追求大而全，围绕着找到的关键业务流程找出关键突破点并有措施支撑，这与我们鼎立队在开始的时候花了时间集体讨论确定了方案的总体思路是分不开的，也与我们的项目经理郑守江顾问对公司要求的理解到位有关，所谓“做什么比怎么做更重要”，花时间明确工作方向再做，往往事半功倍。但我们的方案也不是令人很满意，有很多值得改进的地方，如管理诊断报告内容太多太细，要精简，组织职能岗位说明书还是可以改进。今晚大家进一步修改完善，争取明天PK获胜。第33页共33页 公司管理【王勇总结分享2月6日】今天是分组PK的第一天，说实在的，今天已经进行的两组表现确实不够好，首先没有视野，不能从企业高度、从老板视角、从运营角度来思考问题，局限于细节和局部，其次，思维不清晰，不知道自己的突破点在哪里，更谈不上如何突破；再者，不能权变，不能根据服务对象的实际情况，提出针对性的措施，只按照自己过去的打法，不变应万变，拿出的东西几乎多是自己陈年谷子，而企业需要的是针对性、个性化、有用的方案。本人认为：视野或者说高度、思维或者说思路、权变等三项是取得项目成功的关键，现在已经上台的两组在上述方面欠缺很多，以如此的招式去服务客户，整体上不可能真正取得客户的成功，乱拳打死老师傅，那只是偶然现象，中旭追求的客户成功度那是需要真功夫的。刘庚副总裁在课程快结束的时候，不断强调项目升级的思路，李波、戴天宇和史永翔等老师一直在强调思维结构的重要性，不知道什么原因，我们那么多顾问，怎么对老师的教导没有上心，是仅仅时间不足的原因吗，或许可能不是，如果仅仅是时间不足，起码的思路和方法还是有的，但演示的课件看不到思路的清晰，偶尔的亮点也显得支离破碎，不成体系、没有套路，究其原因，还是思路没有打开，下的功夫还不够。鼎立队所出的方案，几乎完全是按照新课件的要求做的，从产业链出发，应用六西格玛、精益生产理念的工具，寻找到产品策划为价值链突破点，流程、组织架构和绩效薪酬都是从这个点出发，进行设计的阐述，如果鼎立队率先演示，会让领导赞同的，由于白天两个组表现不够好，导致晚上的演示取消，让所有组继续需改课件，某种程度上是修改了游戏规则，本来，鼎立队夺取最后胜利，没有任何疑惑，今晚课件修改后，其他组只可能缩短与鼎立队的差距，没有超越鼎立队的可能，鼎立队还是最后的PK冠军，只是难度相对大一些而已。【王笑菲总裁】公司的客户来源有四类：n从资源驱动向能力驱动转变的企业；n从依赖个人能力向依赖组织能力转变的企业；n不缺市场机会而自身管理弱的企业；n从生存期向发展期转变的企业。王玉坤：这四个方面是从公司性质上进行划分的，可是电话行销员是无法知道哪个企业现在处于哪个状态的？同时，怎样解决客户名单到哪里去找的问题？【岗位说明书设计】第33页共33页 公司管理在岗位任职资格中，有一条是“知识能力”，包括对各种知识的要求，比较笼统。应该细化为要求不同的“深度”：需要的知识名称了解熟悉精通【谢赵平】顾问要洞察企业的“长板”和“关键短板”，顾问在这两个方面有所突破，就会给企业带来快速的价值。但是，不能将其全部的“短板”都拿出来搞。“关键短板”是改善后就能立竿见影的问题。在客户端，讲案例的时候，要求客户自己提供一些他们的案例来讲，更有实效。一到客户端，就打造“环境执行力”，布置“文化墙”n培养一个内部教官。成功故事分享、结果故事分享、客户价值改善措施会议由企业内的教官主持。个人战略宣讲至少要推到第4周，此前需要搞公司战略。同时，员工素质比较低，文件递交、修改都需要花时间。n组建改善小组。在企业内将方案和工具落地。【郭旭华】先与企业中高层确定部门岗位职责的大致范围，顺便开始绩效考核的设计，把“岗位职位说明书”放到后边再完成，否则，前期没有时间做那么大工作量的文件。第33页共33页