组织行为学课件-个体

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组织行为学天津城建学院管理工程系苏萱E-mail:suxuan136@126.com7/20/20211OrganizationalBehavior 教学目的介绍组织行为学的概念体系、理论模型和分析架构使学习者对行为的理解更加系统和深刻，增强诊断和解决组织中有关人的问题的经验培养对组织行为研究方法的鉴赏力和应用能力7/20/20212OrganizationalBehavior 第1讲组织行为学概述1.1管理所面对的挑战1.2组织行为的内容架构1.3组织行为学的学科特点7/20/20213OrganizationalBehavior 工作的变化更多的应用信息和知识组织内工作岗位模糊：轮换和交叉的工作工作丰富化和扩大化：责任和技能的扩大工作场所的灵活性：在家上班工作时间的灵活性：弹性、职务分担不断产生新的工作领域：服务和知识行业1.1管理所面对的挑战7/20/20214OrganizationalBehavior 员工的变化人口统计学特征的变化：老龄化、妇女就业、文化背景多元化、受教育程度提高心理状态的变化：对组织的忠诚和归属感降低、寻求工作和生活的质量、工作价值观多元化应变性劳动力：非全日制员工、自由职业者、外包等临时工日益增多1.1管理所面对的挑战7/20/20215OrganizationalBehavior 女性比男性早退休是歧视吗？周女士是中国建设银行平顶山市支行出纳科副科长，年满55岁，单位要求其退休。周女士认为自己足以胜任目前工作而不服单位的决定，遂提起劳动仲裁，要求与男性一样享有60周岁退休的权利。据了解，河南省平顶山市劳动仲裁委员会近日已受理这起全国罕见的退休性别歧视案。男性60岁、女性55岁退休，各地各单位一直如此，这一规定所依据的，是《国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法》。然而，我国《宪法》和《劳动法》都明确规定，女性在劳动中享有与男性平等的权利。《暂行办法》的法律效力显然低于《宪法》和《劳动法》。7/20/20216OrganizationalBehavior 男女退休不同龄一直备受争议一种说法是，女性55岁退休是对女性的一种保护措施，女性早退休意味着享有比男性更“优越”的退休权。另一种说法是，这种规定是为了腾出更多的劳动岗位，有利于解决年轻人就业问题。7/20/20217OrganizationalBehavior 如果是一种权利，那么女性就应该可以自主选择其是否提前5年退休，单位无权强行要求和左右女性的自由选择如果是为了让其他人就业，则将女性55岁退休从权力变成了义务。如果是义务，就不该只要求女性，而应该平等要求男性、女性同龄退休。另外，女性提前退休，也即提前有社会抚养，片面强调“早退”来提供岗位，最后也可能引发社会保险负担过重等问题。——《中国妇女报》，2005/09/12，作者晏扬7/20/20218OrganizationalBehavior 出生婴儿性别比例失调之危害性别不平等问题具有隐蔽性的、司空见惯的、累积性的危机特征，它一开始时已局部女性问题的方式呈现出来，并不直接涉及到男性利益，似乎也没有形成什么社会问题。比如，出生婴儿性别比例失调、女婴被弃问题。国家统计局提供的数据：年份女婴男婴1982100108.51987100110.91990100111.31995100115.62000100116.92005100119.867/20/20219OrganizationalBehavior 随着时间推移，问题由隐性转为显性女性问题男性问题社会问题几千万男性找不到老婆婚姻挤压拐卖妇女性犯罪7/20/202110OrganizationalBehavior 雇佣关系的变化员工与组织的契约关系：由长期变为短期发展道路：由向上的晋升阶梯到横向的发展组织对技能的要求：由单一变为多样报酬系统：由个人绩效为基础变为由个人和团队绩效为基础；注重激励智力资本/人力资本1.1管理所面对的挑战7/20/202111OrganizationalBehavior 组织变化积极影响消极影响经理如何应对？网络性新关系、新刺激不确定性和压力如何保持雇员忠诚扁平性获取信息和参与决策晋升机会的减少如何激励员工灵活性有更多的自主性难以协调员工如何平衡弹性与一致性多样性产生新的工作方法差异带来竞争和公平的问题如何尊重差异而又公平一致全球性广泛的选择性难以判定最佳和最合法的选择如何在全球范围内协调1.1管理所面对的挑战7/20/202112OrganizationalBehavior OB对管理者的意义：描述和衡量行为解释和分析行为预测和控制行为提高人力资源管理的技能，成为有效的管理者1.1管理所面对的挑战7/20/202113OrganizationalBehavior 组织行为学的研究对象组织中人的行为与工作绩效的关系。对个体行为的研究对群体行为的研究对组织的心理及行为规律的研究对社会环境的研究7/20/202114OrganizationalBehavior 人的输入绩效行为态度变革与发展人的输出生活背景发展阶段和任务价值观工作动机能力个性认知群体结构角色人际关系领导规范凝聚力团队工作冲突沟通组织结构组织文化工作设计与流程组织沟通HRM政策与实践个体因素群体因素组织因素OBMODEL1.2组织行为的内容架构7/20/202115OrganizationalBehavior TheindependentvariablesThedependentvariablesIndividual-levelvariables1.Productivity个体生产率Group-levelvariables2.Turnover群体水平变量流动率3.Organization-levelvariables3.Absenteeism组织水平变量缺勤率4.Jobsatisfaction工作满意度组织行为研究的基本变量7/20/202116OrganizationalBehavior 你是否认为——快乐的工人是生产率高的工人。当上司表现得友好、可信、平易近人时，员工们都会表现出很高的积极性。心理测验和面试是有效的选拔手段，它们可以把高绩效的申请者区别出来。每个人都渴望得到一份富有挑战性的工作。为了让人们更好工作，不得不使用少量的恫吓。金钱对每个人都是激励因素。最有效的工作群体是没有冲突的群体。7/20/202117OrganizationalBehavior 组织行为学罗宾斯（S.P.Robbins）：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。7/20/202118OrganizationalBehavior 跨学科性层次性情景性与权变性系统性1.3组织行为学的学科特点7/20/202119OrganizationalBehavior 学习时应避免——建立一个最好的解决方案强调单一的心理机制忽略个体差异，而视人为同一把个体从环境中分离绝对的结论单学科地解决与人有关的复杂问题1.3组织行为学的学科特点7/20/202120OrganizationalBehavior 戴尔.卡耐基只有赢得他人的合作才能赢得成功。衷心的感谢他人。极力留下良好的第一印象。赢得他人对你的想法的认可。赞扬他人的优点、给冒犯者保全面子的机会来改变他人。7/20/202121OrganizationalBehavior 现代组织行为学的发展（20世纪初）古典科学管理阶段人际关系学说阶段当代组织行为学案例：取得事业成功的十条重要规则（于斌p23）7/20/202122OrganizationalBehavior 第2讲个体行为的基础能力与人格知觉价值观和态度动机7/20/202123OrganizationalBehavior TheIndividualLevelintheOBModel（个体行为）BiographicalCharacteristics传记特点Personality人格ValuesandAttitudes价值观/态度Ability能力Perception知觉Motivation动机Learning学习IndividualdecisionmakingProductivityAbsenceTurnoverJobSatisfaction7/20/202124OrganizationalBehavior 认知过程工作绩效工作动力工作态度工作行为综合素质能力知识人格个体行为与HRM职位分析招聘选拔培训与发展奖励、薪酬绩效管理价值观/态度需求结构和动机水平认知心理动力外显行为7/20/202125OrganizationalBehavior 2.1个体行为基础：能力和人格能力及其差异人格及其差异工作与管理情境下的差异判定胜任力的研究7/20/202126OrganizationalBehavior （1）能力的含义定义：能力(ability)反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性，即人们成功地完成某种活动所必需的个性心理特征。1、能力及其差异7/20/202127OrganizationalBehavior 两层含义：⑴个体现在实际“所能为者”：一个人的实际能力，是个体在先天遗传基础上加上后天环境中努力学习的结果。⑵个体将来“可能为者”：一个人的潜在能力，它不是指已经发展出来的实际能力，而是指个体在各种条件适宜的情况下可能发展的潜在能力。7/20/202128OrganizationalBehavior （2）能力的性质实际能力与潜在能力-实际能力即“所能为者”，是个人在行为上所表现出的能力-潜在能力即“可能为者”，是个人将来有机会学习时，可在行为上表现出的能力普通能力和特殊能力-普通能力即平衡发展的一般性能力。具有普通能力者，经过学习和历练可能成为一位通才-特殊能力指在某一方面的超常发展了的能力。具有特殊能力者，经过学习和历练可能成为某方面的专才7/20/202129OrganizationalBehavior 7085100115130145-3-2-1智商平均数+1+2+3人数百分比2.14%2.14%13.59%34.13%34.13%13.5999.72%95.44%68.26%用标准分数表示的离差智商正态分配（3）人的能力有水平上的差异7/20/202130OrganizationalBehavior （4）人的能力有结构上的差异实际能力潜在能力普通能力特殊能力语言：理解和运用语言文字的能力，包括听、说、读、写数理：逻辑思维和数学能力空间：认知环境，辨别方向，空间想象音乐：对声音的辨识和韵律表达与创造运动：身体支配和运动，完成精密作业的能力社交：与他人交流，心灵沟通，和睦相处的能力自知：自我认识，自主选择，心理调节能力7/20/202131OrganizationalBehavior 2、人格及其差异定义：人格（personality)是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。（奥尔波特）人格差异的2种测评和分析：特质分析（如16PF,NEO)类型分析（如气质类型，MBTI)7/20/202132OrganizationalBehavior 五个与绩效有关的个性特质（五大人格理论）有多少个性特质？7/20/202133OrganizationalBehavior 适应能力责任感外向宜人性开放性神经质情绪稳定性培训成绩人事数据上级评价人际关系工作成绩个性特质对工作绩效的预测（-）（-）工作自主性7/20/202134OrganizationalBehavior 高级神经活动过程（兴奋-抑制）强弱（抑郁质）平衡不平衡（胆汁质）灵活不灵活（黏液质）（多血质）敏感活泼乐观适应性强迟缓反应淡漠耐受性强冲动暴躁兴奋反应性强抑郁脆弱孤僻体验性强可以区分的个性类型举例7/20/202135OrganizationalBehavior 气质：是通常所说的脾气秉性，是表现在心理活动的强度、速度、灵活性、指向性的一种稳定的心理特征。7/20/202136OrganizationalBehavior 多血质胆汁质黏液质抑郁质7/20/202137OrganizationalBehavior 建立关系：如何与其他人打交道产生信息：以什么方式收集信息做决策：以什么作为决策的基础选择优先性：什么更重要——获取信息还是做决策？管理者的工作活动与偏爱的方式迈耶斯-布里格斯分析方法（MBTI测验）：外倾建立关系内倾感觉产生信息直觉思维做决策感情判断选择优先知觉7/20/202138OrganizationalBehavior 3、胜任力研究胜任力的概念胜任力也称综合能力（competency),即任务、岗位、职务所要求的综合能力。（王重鸣）胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的任何可以客观衡量的个人特征。（McClelland）胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（BehavioralCharacteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。（仲理峰、时勘）7/20/202139OrganizationalBehavior 通用胜任特征模型CompetencyModel胜任模型的构成要素：7/20/202140OrganizationalBehavior 管理胜任力模型（Hay,1990)应变力自知之明沟通性尊重和敏锐预见性概念化多视角责任感影响力我国通信业管理干部的胜任力模型（王继承、时勘）影响力组织承诺信息寻求成就欲团队领导人际洞察能力主动性客户服务意识自信和发展他人7/20/202141OrganizationalBehavior 如何建立胜任模型？定义绩效标准选取分析样本采集数据资料建立胜任力模型验证胜任力模型7/20/202142OrganizationalBehavior 胜任力研究的应用职位分析人员选任培训开发绩效管理薪酬设计文化建设7/20/202143OrganizationalBehavior 2.2个体行为基础二：知觉知觉及其影响因素错觉社会知觉的偏差社会知觉在管理中的应用7/20/202144OrganizationalBehavior 1、知觉（perception)：是对感觉印象进行选择、组织和解释的心理过程。换言之，知觉是对情景的解释，而不是准确的记录。影响知觉的因素：——知觉者（经验、期望、需求、人格）——知觉对象（新异或熟悉、运动、对比、强度、大小等，地位和角色）——知觉情境（它赋予客体、事件、行为等知觉对象以一定的意义和价值）2、错觉：那些完全不符合刺激本身特征的失真的或扭曲事实的知觉经验，称为错觉（illusion）7/20/202145OrganizationalBehavior 知觉到的世界≠现实的世界你知觉到的世界≠他知觉到的世界，并且两者可能都不是真实的人们的行为通常是以对现实的知觉为基础,而非以现实本身为基础。结论7/20/202146OrganizationalBehavior 主观和片面——首因效应投射效应刻板印象晕轮效应自利性归因个人他人成功内部归因外部归因失败外部归因内部归因3、社会知觉的“捷径”7/20/202147OrganizationalBehavior 案例2：“A先生是个成功的行销主管，带着自信和接受挑战的心情来到一家公司任职。所谓新官上任三把火，A先生决定在新公司的第一个星期就表现出自己的影响力。当他与部属会面时，感觉到他们个个彬彬有礼、举止优雅，他推断：下属们还有很大的潜力，他们必须要显现出更高的生产力。于是，他给自己和部属设立了高标准，他训练他们，鼓励他们，批评他们。在第一个季度结束时，A先生难以置信地发现，他的手下和同事都讨厌他。A先生很困惑，他唯一的结论就是：这些人显然觉得我的能力和积极对他们造成了威胁，他们急欲把我打倒。”你认为A先生的看法是否正确？他和其他人是否存在认知上的差异？你如何理解他们？7/20/202148OrganizationalBehavior 4、社会知觉在管理中的应用员工的绩效评估印象管理企业形象塑造a.自我提升：正面描述自己b.个人故事：用过去的故事塑造形象c.意见顺从：表达顺应面试者的意见d.承担责任：表示对过去成功事件负责e.自我增强：适度夸大或强化正面用语f.克服障碍：描述如何克服障碍赢得成功“应聘者的印象整饰”7/20/202149OrganizationalBehavior 案例1：“一位青年未婚男士刚受聘于你所在的工作部门，据闻他是一个喜欢向女士献殷勤的人，也爱在各种社交场合出现。今天他比平时迟了一个多小时才上班。而上班时，他的头发凌乱，衬衫起皱，仔细看好象仍是昨天上班时穿的，从他的黑眼圈你差不多能肯定他昨晚通宵达旦地玩乐而没有睡觉。”你有何感想？对这位男同事，你会抱有什么看法？7/20/202150OrganizationalBehavior 问题1：如果你知道有个女人怀孕了，她已经生了八个孩子，其中有三个耳朵聋了，两个眼睛瞎了，一个智力低下，而这个女人自己又有疾病，请问，你会建议她堕胎吗？问题2：现在要选举一名领袖，而你这一票是很关键的。下面是关于三位候选人的一些事实：候选人A——跟一些不诚实的政客有来往，而且会咨询占星学家。他有婚外情，是个老烟枪，每天喝8至10杯的马丁尼。候选人B——他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝一夸脱的威士忌。候选人C——他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外情。请问你会在三位候选人中选哪一个？7/20/202151OrganizationalBehavior 责任最小化的降级防御策略:解释道歉置身事外责任最大化的促进提升策略:争取名分宣扬夸大困难联合员工印象管理策略7/20/202152OrganizationalBehavior 应对印象管理策略的指导性建议警惕高概率出现的印象管理策略减少助长印象管理的人际、情境和组织因素提高管理者的判断能力，善于区分员工纯粹的自我宣传和真实的能力，减少印象管理策略的影响。7/20/202153OrganizationalBehavior “要去选择适合你自己的形象。人们将通过外表对你进行判断。”“花时间准备一张脸，去面对你所遇到的所有的脸。”7/20/202154OrganizationalBehavior 2.3个体行为基础三：价值观和态度价值观工作满意度组织承诺感组织公民行为7/20/202155OrganizationalBehavior 1、价值观价值观（values）：是人们的观念，是大家衡量自己行为与目标的参照与选择标准。（反映的是一个人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念）根据内容和强度排列一个人的价值观，就可以获得一个人的价值系统。价值观的形成：教养方式、社会文化等；每个人的价值观是不同的；价值观是相对稳定和持久的。7/20/202156OrganizationalBehavior 努力工作、保守、对组织忠诚重视生活质量、不从众、寻求自主、对自己忠诚成功、成就、雄心勃勃、努力工作、对事业忠诚灵活、对工作满意、有闲暇时间、对关系忠诚40~60年代60~75年代75~89年代90~2000美国人工作价值观的嬗变7/20/202157OrganizationalBehavior 2、工作满意度Jobsatisfaction定义：员工对其工作各个方面的所抱有的积极或消极情感和态度的程度。来源：1）工作本身2）薪水3）晋升机会4）上级的管理5）同事7/20/202158OrganizationalBehavior 影响工作满意度因素人格与工作的匹配公平的报酬有挑战性的工作融洽的同事关系7/20/202159OrganizationalBehavior 定义：是员工对于特定组织及其目标的认同，并希望维持自己作为组织成员身份的态度。来源：1、情感承诺。员工对组织的情绪依恋、认同感和卷入程度；2、留任（继续）承诺。一种基于离开组织而给个人带来损失的承诺。3、规范承诺。有责任留在组织中，因为他们应该留下，这里有他们要做的事情。3、员工对整个组织的态度——组织承诺Organizationalcommitment7/20/202160OrganizationalBehavior 不满意的员工会怎样？一个工作满意的人并不一定比一个不满意的人更具生产力。有时人们对他们的工作感到满意是因为他们不必那么努力！但是，工作不满意、承诺感低的员工更可能表现为：更高的流动率更多的旷工更低的组织观念更多的委屈和诉讼罢工偷窃、怠工和破坏更差的身心健康状况7/20/202161OrganizationalBehavior 4、组织公民行为（OCBs）Organizationalcitizenshipbehavior定义：是员工自主的、并非直接地由外显的正式的奖惩体系引发的行为，这种行为的积累能够增加组织的有效性。特点：1、超过基本角色或“责任要求”之外2、利他主义3、公民责任感4、运动员风格5、谦逊对工作满意的员工有更多的亲社会和组织公民行为7/20/202162OrganizationalBehavior 2.4个体行为基础四：动机(motivation)动机及其分类工作动机的内容型理论工作动机的过程型理论7/20/202163OrganizationalBehavior 内外刺激需要目标导向目标行为满足需要行为驱动：了解、诱发和满足员工需要设置目标强化工作行为实现组织目标激励的途径和目的需求层次论双因素理论成就需要理论ERG理论目标设置理论公平理论期望理论强化理论工作再设计，员工参与，目标管理，职业生涯开发，持股计划、股票期权、绩效工资制，弹性福利制，行为矫正激励理论及其综合从理论到应用7/20/202164OrganizationalBehavior 1、动机及其分类动机是推动人朝着一定方向从事某种活动、并在活动中持续努力的驱力。工作动机？……7/20/202165OrganizationalBehavior 分类获得举例对组织行为的作用基本动机生理的，非习得的饥、渴、睡眠、避痛、性、母性的照顾相关低一般动机非习得的，不一定是生理的好奇、控制和活动的动机；情感动机相关较高社会性动机（次级动机）习得的（强化、学习）权力、成就、亲和、地位、安全主导7/20/202166OrganizationalBehavior 工作动机的外在表现员工的态度和行为可以反映其动机或缺乏动机。缺乏动机或积极性受挫的员工则：工作态度漠然、冷淡不守时，经常缺席对工作中遇到的问题夸大其辞易发生争执和牢骚在处理问题和克服困难时缺乏合作精神对工作变化持无理的抗拒态度有动机的员工表现通常是：愿意通过不懈的努力取得成功有工作的热情和决心与人合作以克服困难主动承担责任愿意适应必要的变化……7/20/202167OrganizationalBehavior 自我实现尊重从属与爱安全需要生理需要保健因素激励因素成长需要关系需要生存需要成就需要权力需要亲和需要高层次低层次2、几种工作动机内容型理论的比较需求层次ERG双因素三重需要ERG需求层次7/20/202168OrganizationalBehavior （1）目标设置理论设置一个具体的目标设置一个有适当难度的目标让员工参与设置目标提高员工的自我效能感（self-efficacy)对目标行为予以反馈别忘了，组织目标与个人目标的协调3、过程型激励理论7/20/202169OrganizationalBehavior 外部公平：与同行业的其他公司或其他公司同类工作的报酬相比内部公平：根据组织内各工作的相对价值而定员工公平：根据从事同类工作的员工业绩水平和资历等因素而定小组公平：高产小组应比低产小组获得较高的报酬（2）公平理论分配结果公平：报酬数量的分配公平与否分配程序公平：确定报酬数量分配的程序公平与否分配结果公平增加了员工的满意感；而分配程序公平则提高了员工对组织的承诺感、对上级的信任，减少流动意图。然而，当程序“蒙昧主义”、“虚无主义”、“形式主义”时，上述影响不存在。7/20/202170OrganizationalBehavior 符合程序公正和宪政精神的“超级女声”掌握选拔权的评委来自三方：3人专家评委组；35人大评审团（歌手，具备一定的专业性）；场外观众。每方都拥有一定的选拔权3人专家组基本扮演集体裁决者的角色，他们很可能会因为自身原因而力捧或力贬某个选手，并由此造成不公正；观众投票者达数十万人，很能代表公众意见，那些最受公众欢迎的选手将因此而晋级；掌握最后选拔权的35人大评审团，她们通过直接投票决定入围选手，既避免了所谓公意的“多数人暴政”，也避免了3人专家组集体裁决的弊端。7/20/202171OrganizationalBehavior 结果——为超级女声叫好！规则复杂了，工作繁琐了，成本提高了，但是由于规则的相对公正，保证了：——比赛始终能较为正常地进行下去——广告商更愿意投资——观众更愿意参与复杂的规则换来的是更高的效益。“超级女声”的游戏规则虽不完美，却比我们看到的某些比赛规则设计得要公正得多。特别地，它第一次面对如此多的观众启蒙和培养了宪政精神、公平和参与的意识。7/20/202172OrganizationalBehavior （3）期望理论(VIE)个人努力工作绩效组织奖励个人需要期望值工具性效价能力自信心工作标准信任知情公平个性化的报酬方案M（动机）=V（效价）I（工具性）E（期望值）7/20/202173OrganizationalBehavior （4）强化理论奖励手段应因人而异奖励力度应拉开档次确定奖励时机、频率和力度物质奖励和精神奖励相结合正强化负强化先教后诛不伤自尊：对事不对人不全盘否定不能以罚代管不可以言代法原则性与灵活性相结合7/20/202174OrganizationalBehavior 4、个体激励的现实问题——组织的报酬系统薪酬认可福利7/20/202175OrganizationalBehavior 钱的有效性钱的激励作用有多大？钱是激励因素还是保健因素？有多少钱是“足够的”？它的效果持续多长时间？如果人们工作的非常努力，但并没有得到他们所期望的报酬，这会再多大程度上给他们未来的努力带来负面的影响？用钱做激励因素时，最有帮助的应用策略是什么？7/20/202176OrganizationalBehavior 来，给姚明数数钱姚明到底有多少钱？8月31日，姚明与休斯敦火箭队提前一年续约，拿到一份5年7600万美元的合同（折人民币约6.2亿），加上之前那份4年1800万美元的新秀合同（约1.46亿人民币），在NBA拼杀9年后姚明可以拿到7.66亿元人民币的薪水。工资仅是姚明全部收入的一部分，另外很大一部分是广告收入。尽管姚明对广告的选择非常苛刻，三年来他已经签下苹果电脑、VISA信用卡、搜狐网、中国联通、百事可乐、MIG手机短讯、SORRENT手机游戏、麦当劳和豪雅手表等，广告总收入超过2000万美元。保守估计，在未来5年姚明的广告赞助收入至少可以突破8000万美元。且不说一生，仅这9年姚明的收入可以超过1.84亿美元。7/20/202177OrganizationalBehavior 1.8亿美元意味着什么？这个数字相当于出口大米102吨，蔬菜53万吨，钢材46万吨，电视机239万台，原油98万吨，汽车21万辆，自行车630万辆……有多少能进姚明自己的腰包呢？姚明的支出——43%的税（美国）；10%的养老金；4%的经纪团队费用；5%-10%的衣食住行支出其他——交中国篮协和上海体育总局以及上海东方俱乐部（中国篮协和上海东方俱乐部曾经试图对姚明展开掠夺式搜刮，但被章明基为代表的“姚之队”成功抵抗了这轮“抢劫”，中国篮协只拿走了一小部分，而上海体育局和东方男篮俱乐部则一次性拿走了800万美元，那已是过去的事了。5年7600万的合同，最后姚明可以拿到3500万7/20/202178OrganizationalBehavior 姚明的价值何在？在NBA金钱是衡量一名球员价值的最直观的标准。根据NBA的劳资协议，姚明拿到的是一份顶级薪水，也创下了年薪最高的中国运动员、收入最高的亚洲运动员、在NBA打球的最高平均年薪的外国球员三项纪录。姚明的年薪在NBA排名第28位。许多国内的球迷对火箭的举动不理解：姚明在火箭队已干满三年，进步是有但远没有预期的那么大，他既没有成为真正的核心球员，也没把球队带向新的高度，那么火箭队为什么要重金签下姚明？是不是过于冒险了？姚明是否值那么多钱？7/20/202179OrganizationalBehavior 火箭队之所以抛出巨额合同留住姚明，目的只有一个——总冠军。这份合同说明了火箭队对于姚明的能力和潜力的认可。火箭方面认为，就目前姚明的球技和对球队的贡献，他的确不知这么多钱，但火箭队有足够的耐心等待姚明强大起来。一个中锋真正成熟是在28、29岁左右，而姚明现在25岁，他有过人的身体条件，刻苦的精神，睿智的头脑，这决定了他未来的潜力。此外，姚明的幽默、谦逊以及称得上完美的人品，也使他有很大的亲和力；而他的中国人身份和深厚巨大的市场，则构成了姚明广告赞助的强大吸引力。7/20/202180OrganizationalBehavior 人们如何对待钱？人们来工作是为了挣钱；钱可以强化人们的行为；很多人会为了5年甚至10年后才可能兑现的奖励而勤奋工作；钱与人们为之努力的4个象征性标志相关（成功和认可、自由和控制、地位和尊敬、权力）；人们得到越多的钱似乎就想得到更多；当组织降低了薪酬，员工的士气则遭到破坏；25%的稀缺员工愿意为了10%的工资增长而换工作，50%的人愿意为了20%的工资增长而换工作；在群体中成员薪酬差距越大，成员的表现就越差；而全体成员薪酬与整体绩效有很强的正相关。当预期的报酬与现在的报酬有较大的差距时，金钱才能成为动力因素；个别差异和价值观念影响着人们对钱的态度和行为。7/20/202181OrganizationalBehavior 认可作为一种报酬“霍桑效应”“皮革马力翁效应”或“自我实现预言”(Pygmalioneffect/Self-fulfillingprophecy)7/20/202182OrganizationalBehavior