家电企业营销咨询方案

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0 营销管理体系咨询营销组织架构建议 **总部营销组织结构建议**分公司管理模式建议**订单流程及库存控制建议**营销流程建议**营销系统信息流程建议**营销体系绩效考评及薪酬分配方案2 营销体系组织应解决的问题1、如何加强总部的管理职能？2、如何解决总部与分公司间集权与分权？3、分公司的应采取怎样的管理模式？4、如何建立透明高效的物流及信息流程？3 营销系统解决方案原则-管理上强化统一指导，经营上培养分散决策管理上强化统一指导经营上培养分散决策统一的经营战略统一的整合营销战略统一的销售渠道战略统一的财务管理统一的物流管理统一的信息管理统一的销售队伍管理根据各区域市场的发育程度不同确定市场开发策略根据各区域市场的消费特点确定市场推广策略根据各区域市场的竞争状况制定相应的竞争对策包括价格策略，产品策略等根据各区域市场的渠道分布及特点选择合适的渠道及经销商管理办法4 营销系统管理模式**高层销售管理客户服务财务物资仓储省分公司冰箱业务员空调业务员市场专员客户服务人员会计储运管理市场推广，信息收集市场省分公司。。。。分公司资金管理，库存管理储运客户服务，网点管理总部管理职能宏观规划职能物流及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核5 营销系统管理模式-总部**高层销售管理客户服务财务物资仓储省分公司冰箱业务员空调业务员市场专员客户服务人员会计储运管理市场推广，信息收集市场省分公司。。。。分公司资金管理，库存管理储运客户服务，网点管理总部管理职能宏观规划职能物流及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核6 营销系统组织结构营销副总销售管理部经理渠道助理客户服务部经理内勤培训助理行政助理信息助理促销助理广告助理公关助理市场专员展示助理业务助理市场部经理冰箱产品经理空调产品经理行政主管销售计划主管渠道主管直供工程经理分公司经理行政主管新品开发/策划整合传播主管市场信息主管费用核算主管7 营销副总职责说明制定开发短期、中期及长期品牌战略、营销战略和销售战略，制定责任目标和实施计划定期向企业内部和外部的经销人员提供清晰的品牌和产品经营方向及战略，以期得到必要的支持制定和实施企业公共关系战略，确保品牌知名度并提高销售业绩开发、维护和分析大客户关系通过市场分析、产品组合计划、消费群体分析、公关活动及销售计划的全面实施，最大限度地提高销售业绩定期分析财务报表并从中发现市场和销售问题，制定应变和改进对策及行动方案监控本部门预算确保所有的市场活动、分销活动等经营活动的一致性从企业经营角度和经销商经营角度两个方面进行分析并制定相关政策，大力提升零售店铺的整体经营业绩指导相关部门开发和维护特许经营、店铺经营、店面操作等管理标准及程序、客户服务标准、订单和库存管理制度等作为高层管理的成员之一，负责企业经营活动中的风险及危机管理管理下属部门的绩效目标及评估，确保合格人员执行企业的经营目标对下属进行培训；对下属的日常工作行为、心态及心理进行辅导完成上级指派的其他工作任务8 销售管理部组织结构建议的**销售管理部应完全承担起销售任务，完成销售指标，管理各区域市场及经销商，维持有利于**的市场秩序，管理销售队伍。销售管理部经理销售计划主管24个分公司经理内勤工程直供部渠道主管费用审核主管行政主管9 销售管理部经理职责说明制定销售业绩指标和战略并负责完成销售指标；制定年度和季度销售计划和销售业绩分析计划、组织、实施全国范围的销售活动全面监管大客户的维护工作并直接负责一些关键客户监控并全权负责销售业绩及回款业绩就市场商机向高级管理层作出建议协调产品价格并预测价格趋势，提供相关市场报告探访主要销售市场、评估关键店铺的效率、为各省销售经理提供业务指导领导商务主管、渠道管理主管及24个省销售经理开展工作负责统筹和举办定货会招聘、吸引、指导和发展省销售经理分析和评估省销售经理的绩效，不断优化团队生产力及其专业水平规范省销售经理及经销商的市场行为遵守和加强公司规章制度，保护公司财产和利益完成上级指派的其他工作任务10 销售计划主管职责说明汇总并掌握各分公司要货需求量及时与生产制造部联系安排生产掌握储运部实际发货情况掌握总公司本库的情况管理、指导内勤的工作11 内勤职责说明所负责分公司的库存及订单管理及时了解和掌握所负责分公司的库存，销售及定货信息确保及时向所负责分公司安排发货及时了解和掌握总公司的库存情况，及时处理总公司的某些型号产品的过量库存与所负责分公司经理协商处理办法确保所负责分公司库存维持在一个合理的水平，并保证不出现断货现象12 行政主管职责说明制定销售管理制度，工作程序，及其他各项规章制度并监督贯彻实施负责各项销售指标和销售费用的分解，报售管理部经理批准根据各分公司的各项业绩指标完成情况，考核各分公司经理考核总部销售管理部员工的日常行政工作负责安排及接待内外访客负责处理各分公司的请示呈报及跟踪管理，审核各分公司的办公用品等的采购申请安排、联系有关人员对对各分公司业务人员的销售技巧、产品特性等方面的培训负责草拟和下发各项行政管理制度，并负责归档保存13 费用审核主管职责说明记录和整理各项费用的开支帐目，每月提交部门领导审阅评估分公司各项费用的使用情况，提出改进建议严格审核各分公司销售费用开支,对不符合费用使用规定的分公司进行处罚14 渠道主管职责说明领导品牌业务主管，零售业务主管及分销业务主管开展工作跟踪了解家电连锁商的业务发展状况及经营情况，包括供货商及其品种、价格、销量，等及时向销售管理部经理汇报市场上主要渠道商的发展情况，并提出战略性的建议加强各种渠道的管理和建设，增加渠道的透明度，随时掌握渠道商的最新变化寻找并发现符合公司整体营销战略的渠道商，并与其保持良好的合作关系15 分公司经理职责说明建立、维护、协调、平衡经销商的关系；完成或超越月度销售额度和回款目标；对大经销商（大客户）、专卖店或有问题的专卖店进行业务指导，安排所需培训（零售业务知识、店规、零售管理电脑系统的使用与管理、物品陈列原理和技巧等）；进行客户关系分析，掌握客户投资动向并及时调整信用额度，平衡客户、公司利益及关系；向市场拓展督导提出新市场开发需求，参与建立新的销售网点（半年/次）；规范经销商的市场操作；对经营不够理想的经销商进行二次开发，做单店增效培训；了解期货的发货情况，掌握库存情况；指导销售代表对经销商进行零售系统的管理和店面服务的指导；向销售经理、或产品部、市场传播部等反馈市场、消费者及竞争对手等方面的信息；完成上级指派的其他工作任务。16 市场部组织结构市场部承担**品牌建设、市场推广、市场及产品信息收集加工、新产品开发创意的工作，市场部不承担销售指标，也不负责管理经销商，维持销售秩序培训助理行政助理促销助理广告助理公关助理市场专员信息助理展示助理业务助理市场部经理冰箱产品经理空调产品经理行政主管整合传播主管市场信息主管冰柜开发助理冰箱开发助理空调开发助理冰箱/冰柜策划助理空调策划助理17 市场部经理职责说明制定企业的市场营销远景规划及战略。主要方面包括：公司形象、品牌形象、产品定位、市场开发、产品价格、产品分销等等；制定品牌宣传策略，协调各相关部门执行相应计划；监察品牌知名度，用以评估和改进相应策略和计划；制定、维护和管理企业的标识(CorporateIdentity)系统；协助产品经理组策划及制定各产品系列的传播推广策略和组合活动；协调各产品系列的传播推广活动以更有效运用资源；监控传播推广活动的执行，如展销会、博览会、新闻发布会、等；监控赞助策略和推广项目的制定和执行；审核分项推广费用的预算和支出；指导整合传播组设计各类宣传品及产品介绍说明资料，如直销手册、销售介绍、广告灯箱等；指导展示设计组制定零售店店面设计装饰、产品陈列的政策和指南，并不断改进和更新以维持和提高店面的吸引力；协同人力资源部开展销售人员、零售人员的培训工作；指导市场调研部门制定调研规划，为产品管理和市场传播下属的功能部门提供决策依据；完成上级指派的其他工作任务。18 冰箱产品经理职责说明制定冰箱产品系列的远景发展战略，指导研究所、整合传播主管、市场信息主管、新品开发主管、销售管理部和其他运作部门加以执行；监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度；策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人；制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判；执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算；监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标；完成上级指派的其他工作任务。19 冰柜产品经理制定冰柜产品系列的远景发展战略，指导研究所、整合传播主管、市场信息主管、新品开发主管、销售管理部和其他运作部门加以执行；监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度；策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人；制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判；执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算；监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标；完成上级指派的其他工作任务。20 冰箱/冰柜产品策划助理职责说明全面协助冰箱产品经理开展工作监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标完成上级指派的其他工作任务21 空调产品经理职责说明制定空调产品系列的远景发展战略，指导研究所、整合传播主管、市场信息主管、新品开发主管、销售管理部和其他运作部门加以执行；监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度；策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人；制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判；执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算；监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标；完成上级指派的其他工作任务。22 空调产品策划助理职责说明全面协助空调产品经理开展工作监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标完成上级指派的其他工作任务23 市场信息主管职责说明研究国内外家电产品的发展趋势，为领导和研发部门提供决策参考；研究本企业家电产品的市场表现，提供及时有效的营销建议；研究主要竞争者家电产品的研发策略和市场表现，及时提供取长补短的建议和打击对手的对策；结合消费市场、竞品信息和企业内部资源及经营计划，与企业研发、生产、采购和财务等部门一起，制定并提交新产品研发计划提案,并与有关部门共同进行经济技术分析、产品商业化分析；负责产品的多方位企划,包括价格、包装、竞争、渠道等的企化；协助广告及促销企划主管进行产品的广告及促销企划；负责维护和更新本企业网站上家电产品的信息；编辑出版家电产品研究刊物。24 信息助理职责说明.全面负责公司内部信息的汇总及更新；.了解和掌握公司的产品信息，包括已有产品的信息，新产品上市信息，新产品研发信息；.汇总公司各职能部门的信息，包括生产、仓储、人力资源、财务，销售等；.负责维护和更新本企业网站上家电产品的信息。25 整合传播主管职责说明根据企业的品牌和产品策略制定、实施和调整品牌推广战略；制定年度整合传播计划包括广告、促销及公关计划及预算；支持产品经理策划和实施其产品推广计划；全面负责公共关系、公共推广及促销人员的工作绩效及经营活动；研究主要竞争者的营销活动，提供高水平的研究报告和对策建议；研究经销商的营销活动，为制订对经销商的促销提供建议；研究消费心理和消费行为，为制定广告、促销、研发、服务等策略提供建议；与境内外若干有实力的市场研究机构建立正常健康的工作关系；聘请境内外若干具有真才实学的专家学者作为营销顾问；指导本部门负责促销、广告及宣传人员的工作；协助经理招募、训练、培养市场研究人员，为公司发展储备人才；指导并监督外派的24个市场专员的工作。26 展示助理职责说明协助整合传播主管制定、维护和管理企业的标识(CorporateIdentity)系统；负责各项大型传播推广活动的硬件设计和制作，如订货会、博览会等；负责零售店门头、店面、展示器具以及其他常规配套设施（如工牌、购物袋）的设计；制定和实施产品陈列政策和指南和方案；不断改善和提高店面及各种展示器具的设计，增加其对消费者的吸引力。27 业务助理职责说明.负责所有整合传播业务的商务事宜,包括商务谈判，合同细节的审定，等等；.记录和整理各项费用的开支帐目，根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，提供改进建议；.负责各项业务工作所需款项的申请、付款、报销事宜；.负责各项制作品的验收、进出库及发货跟踪；.汇总上述信息并及时向整合传播主管汇报。28 促销助理职责说明制订公司产品的促销计划、促销预算；策划和制定产品及品牌的传播推广和组合活动（包括广告、赞助、推广等）；统筹和执行全国的促销活动，并指导各分公司完成促销活动；与公关助理、广告助理沟通，配合各种社会热点活动及时推出促销方案；负责制作各类型的广告宣传品（如产品推广手册、售点POP、广告灯箱、售点音像制品等）、促销用品（如赠品、派样、直投DM等）29 广告助理职责说明.依据企业发展规划，制定公司产品广告计划；.研究国内外同行业产品广告与促销的现状与趋势；.策划并监控广告宣传制作和投放.选择传播推广媒介并对其进行必要组合.研究本企业产品广告的市场表现与效果，提供改进建议；.研究主要竞争者产品的广告与促销策略、市场表现和实际效果，及时提供取长补短的建和打击对手的对策；新品上市企划(定位、价格、名称、包装、视觉形象、广告、促销等)30 公关助理职责说明协助策划并执行品牌宣传活动，推广公司形象和提高品牌知名度监测和维护品牌评价指标制定赞助活动的策略和计划，包括全国性和地区性的赞助政策，并加以执行开发并维护与新闻媒体的关系归口管理公司对外发布的消息资料、新闻稿件等，是公司对外的重要发言人策划及执行公关活动，以加强公司品牌在终端市场的推广效应维护消费者关系，归口监察和处理消费者投诉协调信息部门建立消费群体监测数据库配合市场研究等相关部门的调研工作完成上级指派的其他工作任务31 市场专员职责说明.了解驻在当地市场信息，包括本公司及竟争对手的销售信息，促销手段，广告宣传，等；.汇总上述信息并及时向整合传播主管汇报；.向分公司通告市场部已经和即将制做的广告、促销、宣传、展示物料的货源情况；.监督并实施分公司在当地的促销活动；.负责分公司的销售预测工作及定单汇总工作；与总部其它部门联系，为各分公司提供服务；32 行政主管职责说明.制定市场部管理制度，工作程序，及其他各项规章制度并监督贯彻实施；.制定市场调研费，差旅费、办公费、营销费用等费用计划；.严格控制各项费用开支，规定开支范围和标准，监督相关费用的使用；.记录和整理各项费用的开支帐目，每月提交部门领导审阅；.根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，并提出改进建议；.考核本部门员工的工作，衡量其工作绩效，向部门领导提交每月的考评结果；.负责本部门员工的考勤，严格劳动纪律；.负责安排及接待本部门的内外访客；.组织和协调本部门内各职能岗位的各项培训工作；.负责销售部办公室内勤工作管理，负责维护正常有序的办公环境；领导交办的其他任务。33 培训助理职责说明.负责公司营销系统的整体培训计划的制订,包括管理人员、业务人员；技术人员的培训计划；.培训计划的组织实施、协调和安排；.培训课程的设计；.承担部分对管理人员和一线人员的培训课程；.具体组织高级别职员对直接下属或相关人员的培训；.组织、聘请外部专家或其他人员对公司相关人员的培训；其他与培训相关的工作。34 行政助理职责说明制定并监督执行本部门的各项规章制度；考核本部门员工的工作，衡量其工作绩效，向部门领导提交每周和每月的考评结果；制定广告费、制作费、市场调研费、差旅费、办公费等费用计划；根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，提供改进建议；记录和整理各项费用的开支帐目，每周和每月提交部门领导审阅；负责各项业务工作所需款项的申请、付款、报销事宜；负责各项制作品的验收、进出库及发货跟踪；负责各项业务工作的评估与验收；负责本部门员工的考勤，严格劳动纪律；负责维护正常有序的办公环境，全面贯彻5S；负责管理本部门的文档资料，并及时提供使用；得体、礼貌、友善地接待公司内外访客；负责本部门员工的工资核算以及其它福利待遇。35 冰箱/冰柜新品研发助理职责说明结合消费市场、产品信息和企业内部资源及公司的品牌形象、产品定位，与企业研发、生产、采购和财务等部门一起，制定并提交冰箱新产品研发计划提案,并与有关部门共同进行经济技术分析、产品商业化分析；研究国内外冰箱产品的发展趋势，为研发部门提供决策参考；研究本企业冰箱产品的市场表现，提供及时有效的产品设计改进方案；研究主要竞争者冰箱产品的研发策略和市场表现，及时提供取长补短的建议和打击对手对策；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与开发中心协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；完成上级指派的其他工作任务。36 空调新品研发助理职责说明结合消费市场、产品信息和企业内部资源及公司的品牌形象、产品定位，与企业研发、生产、采购和财务等部门一起，制定并提交空调新产品研发计划提案,并与有关部门共同进行经济技术分析、产品商业化分析；研究国内外空调产品的发展趋势，为研发部门提供决策参考；研究本企业空调产品的市场表现，提供及时有效的产品设计改进方案；研究主要竞争者空调产品的研发策略和市场表现，及时提供取长补短的建议和打击对手对策；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与开发中心协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；完成上级指派的其他工作任务。37 今日议程**总部营销组织结构建议**分公司管理模式建议竞争对手分公司管理模式研究**分公司管理模式建议**订单流程及库存控制建议**营销流程建议**营销系统信息流程建议**营销体系绩效考评及薪酬分配方案38 目前家电企业采用的几种分公司管理模式比较办事处制分公司制子公司制联营公司制典型举例运营方式优点缺点经销商评价伊莱克斯区域分公司贴近市场决策迅速管理跨度大促销搞的非常好**各地办事处总部集中管理控制力强反应迟缓决策时间长**总是慢半拍海尔工贸公司管理控制问题管理到位，令人佩服格力联营公司缺乏可持续性赚钱是硬道理良好管理机制分权管理文化极大地节约经营成本前提条件强大的中央指挥管理能力相对较高的利润空间管理者变为经营者强大的地方指挥管理能力39 海尔的子公司管理模式--组织结构业务部工贸公司经理策划部综合部财务部分管客户服务的副总经理储运部产品经理区域经理营业代表直销员客户服务部40 违规经销商的处罚款，必须在处罚通知书发出一个月内交到当地工贸公司，退换产品均按已开发票的进货价格冲还，并扣回这部分产品享受的所有奖励海尔的子公司管理模式法人地位权利结算其他付款方式独立法人，独立合算，直接负责海尔所有家电产品的销售对于销售费用及利润的分配，工贸公司有部分权限，无产品定价权及销售政策的制定权利，但有自主决定对商家扣点的权利经销商与工贸公司结算，原则上为款到发货采用银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息采用电汇方式结算，必须等电汇款到帐后才能发货月度奖励每月结算一次，转帐提货；促销折扣每年结算一次，转帐提货年终奖励和市场信誉奖励年终以现金或转帐提货形式兑现41 伊莱克斯的区域分公司管理模式--组织结构中国总部销售部制造部其他华北区销售公司华东区华南区天津公司(中南区冰洗经理人力资源部行政内勤空调经理财务部市场部销售代表零售督导小家电经理售后服务部北京公司42 区域分公司下设各地办事处不是独立法人，无开票权，无帐号伊莱克斯的区域分公司管理模式权利促销其他付款方式经营决策权下放到区域分公司，每一个分公司负责几个省的业务分公司有开票权，有支配费用的权利；有针对当地不同的商家调整不同的销售政策的权利；可以自主决定销售价格，总部定出底价，办事处可根据市场情况上浮，其中的差价留作办事处自主处理与直供商的结款方式是签定经销合同。但在实际操作上，付款方式是按照“代销”方式而采取月清月结开汇票给伊莱克斯；与经销商的结算方式是要求经销商预付定金，可提高资金周转率，缓解资金占用压力其特点有二：特点一是信息决策快，其北京分公司负责设计并实施，上报到华北区域经理，只要华北区域经理签字同意，即可实施。其决策权在华北区，不必上报到总部。43 格力的联营公司管理模式--组织结构董事会总经理业务部售后部综合部财务部后勤执行董事44 格力的联营公司管理模式年终分红按照股权比例分配，保证股本金有30-40%的收益；但不以现金形式返还，其中50%冲作货款，另外50%可以作为股本金增加股本投入，如果不愿意加大投入，格力把这部分股份卖给新旧股东，再把现金返换给原持有人股东的销售额必须达到股本金的12倍才能得到30-40%的收益（相当于年底按销售额给予3%的返利），否则会相应扣减；如果超过12倍，有小车等奖励资料来源：格力原经销商、格力员工等法人地位权利股东结构分红财务管理独立法人，联营公司的董事长由格力公司总经理董明珠担任人员安排执行董事由格力业务代表担任，主要监控联营公司销售行为，保证资金和网络的专用性；总经理由各股东推荐产生，格力也会挑选合适自己的人选，原则上不招股东原有的业务员，即使聘用也会洗脑，以免他们偏帮旧东家拥有独立自主的经营权。格力不投入股本金，也不享受分红，法律上没有控股权，但是名义上有控股权，否则对联营公司难以控制财务管理上格力会派人定期对帐目进行审计，但不需要常驻人员，因为格力不参与分红，对费用控制不会太紧张；其他股东每人都有财务代表负责查帐股东股权结构，符合条件的经销商，参考以往的经营业绩按照一定比例出资参股45 分公司管理模式应考虑的几个因素分公司应及时对市场情况及竞争对手的行为作出反应灵活性可控性经济性可持续性总部要随时掌握分公司的业务发展情况，并保证对分公司的管理要及时到位，通过分公司实现总部的经营战略分公司的销售收入所产生的毛利应足以支付其经营费用，这与产品的销量及公司的产品线有关。分公司的管理模式能否适应日趋激烈的市场竞争以及该模式的生存能力是判断其可持续性的关键。46 分公司管理的灵活性比较--海尔工贸公司**海尔伊莱克斯格力**的对分公司的集权管理模式对分公司无放权，所有涉及经营的决定均需总部批示，缺乏灵活性海尔的工贸公司模式，以利润为中心，自主决定扣点及促销活动，并有权及时激励员工。伊莱克斯对分公司有放权，规定每年完成目标营业额，并给予一定金额的预算。分公司经理在此权限范围内，可以充分发挥创造力，因地制宜，反应灵活格力的联营公司，有独立的经营决策权，自主经营，自负盈亏47 分公司管理的可控性比较**海尔伊莱克斯格力**的对分公司的集权管理模式，强调总部对经营决策权的绝对控制，对分公司无放权，可控性非常高海尔的子公司模式，理论上讲可控性最差，公司经理权利过大，易产生腐败及财务混乱。但由于海尔良好的管理机制和极强的管能力及艺术，保证了对子公司的控制力伊莱克斯的区域销售公司，管理跨度适当，总部集中管好几个区域销售公司即可，达到集权和分权的平衡。格力的联营公司模式，由于格力并不出资入股，管理上派代表监督；不拥有公司的控制权，产品利润空间趋薄时，该种模式很不稳定，可控性变差。48 分公司管理的可持续性比较**海尔伊莱克斯格力**的对分公司的集权管理模式显得被动，不能适应日趋激烈的市场竞争，可持续性不高。海尔的工贸公司模式，有放权有监督，有压力有动力，市场表现良好，显示了强大的生命力。伊莱克斯的区域销售公司，按地区因地制宜，反应灵活，取得了不俗的业绩，证明该模式可持续性很强。格力的联营公司模式，在竞争加剧，产品利润空间趋薄时，该种模式很不稳定，可持续性变差。49 **目前的分公司管理模式与竞争对手相比**海尔伊莱克斯格力灵活性可控性经济性可持续性高中低50 **分公司管理模式应解决以下主要问题1，集权和分权的问题“集权”的总部管理职能薄弱分公司决策过程长，反应速度慢总部放权不够，造成分公司被动应战2，打破全国一盘棋的管理模式3，将分公司从管理者变为经营者4，创建信息收集、汇总、分析、共享的平台5，解决**渠道管理的低适应性、低可控性51 **采取竞争对手的分公司管理模式的可行性海尔的子公司模式格力的联营公司模式伊莱克斯的分公司模式**的可行性原因分析通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性可以借鉴的方面无强大的管理机制和能力造成管理控制问题且子公司需较长的产品线支持**与伊莱克斯产品线接近且管理模式值得借鉴贴近市场决策迅速良好管理机制分权管理文化格力模式的最大好处是把经销商甚至零售商的资金和经营精力都套牢了，分散了厂家的经营风险和资金压力52 今日议程**总部营销组织结构建议**分公司管理模式建议竞争对手分公司管理模式研究**分公司管理模式建议**订单流程建议**营销流程建议**营销系统信息流程建议**营销体系绩效考评及薪酬分配方案53 分公司的组织结构和职能分公司经理冰箱业务员空调业务员市场专员储运管理人员客户服务人员驻外会计负责冰箱及冰柜的销售业务、回款、网络及零售终端的开发和维护负责冰箱及冰柜的销售业务、回款、网络及零售终端的开发和维护负责分公司的市场信息收集及上报负责规划并实施分公司当地的广告促销活动副经理（客户服务）副经理（空调）负责分公司当地的客户服务工作及维修网点的管理负责分公司的费用报销监管代销库存监管驻外库存在分公司销售预测的基础上根据库存按期下要货计划负责管理分公司驻外仓库保证帐物相符及时向驻外会计通报库存情况54 1，完成目标销售额2，合理使用预算费用3，策划实施促销方案4，制订当地经营政策分公司职能5，收集信息并通报总部6，实施售后服务7，处理订单并协调发货8，开拓新的销售渠道赋予分公司相应的权力加强分公司的经营能力提高**的市场反应速度新华信建议对分公司进行如下授权：1、自主支配一定金额的促销预算；2、自主策划并实施适合当地市场的促销活动；3、可在一定范围内，自主决定对商家的供货价（如：上下浮动1%）4、在遵从总部大原则的前提下，可灵活调控经营政策，如：返点，帐期，包销方案，定制方案，等。55 今日议程**总部营销组织结构建议**分公司管理模式建议**订单流程及库存控制建议**营销流程建议**营销系统信息流程建议**营销体系绩效考评及薪酬分配方案56 在给分公司授权，提高分公司的经营意识和经营灵活性的原则下，建议分公司管理模式的改革分步实施第一步第二步第三步2002年实施时间2003年2004年管理模式概述分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为统一到岸价倒扣10点销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利分公司所能够实现的进销差价由分公司自行支配分公司的销售费用由总部年初按预算分配，在预算内的费用分公司可以按规定支配分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为：总部制造成本＋公司净利＋总部支出的各项费用销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司所能够实现的进销差价即为分公司可以支配的各项销售费用分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为总部的制造成本销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司实现的进销差价按一定比例提取分公司销售费用2002年选择地区为第三步进行试点57 第一步的具体阐述基本情况与总部责权利分配对分公司的考核物流安排资金流安排信息流安排目标销售额的完成情况，预算费用的合理使用。分公司设立资金帐号，通过流动资金贷款完成与总部的购销模式，总部按统一到岸价倒扣10点作为与分公司的结算价格，分公司有能力实现进销差价的，进销差价归分公司支配。对完成年度目标销售额负有直接责任，总部负责对其进行考核。分公司驻外仓库覆盖全省，具备配送能力。销售回款进入资金帐户，总部从资金帐户中留下分公司的流动资金后提取剩余部分。市场信息由商家及公司业务员，促销员反馈到分公司，汇总后向总部汇报。58 在该种分公司管理模式下,新华信就以下方面提出了建议流动资金管理费用支配年度预算财务管理价格体系进销差价年度业务计划分公司物流考核59 第一步的利弊分析利：1、管理上有历史连贯性，从总部到分公司无剧烈变化；2、放权给分公司，决策过程加快，提高市场反馈速度及竞争力；3、分公司有自由支配的资金用作当地的公关及人员奖励；4、分公司的激励提高5、通过流动资金贷款控制了分公司的库存和提高了周转速度弊：1、对分公司的激励中没有对分公司利润意识的引导，为完成销售额，分公司会主推个别畅销产品，导致产品销售不平衡，即：利润率低的产品销量大，利润率高的产品销量小。2、有引起串货的可能60 第一步分公司的责、权、利1，完成目标销售额2，合理使用预算费用3，策划实施促销方案4，制订当地经营政策5，收集信息并通报总部6，实施售后服务7，处理订单并协调发货8，开拓新的销售渠道1，产品二次定价权2，滞销机的削价权3，销售政策的制定4，策划实施促销活动5，自主支配当地广告费用6，自主支配当地的促销费用1，分公司的进销差价部分可以用于分公司自由支配2，根据对分公司的业绩考核对分公司进行奖惩分公司的职责分公司的权利分公司的利益61 第一步分公司下的销售流程销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货生产制造部财务部销售管理部销售分公司经销商/零售商分公司根据销售预测定期提出要货申请财务部根据预算拨付分公司费用财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流信息流货物流财务部将分公司实现的进销差价发放给分公司资金帐户储运部安排向各分公司按计划发货销售分公司与经销商/零售商开展业务，实现回款分公司与财务部结算，支付货款储运部门销售管理部集中要货申请后联系储运部门法货储运部通知库存62 第一阶段：对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，其具体的销售流程如下：第一阶段：总部向各销售分公司提供流动资金贷款及费用拨款第一步：总部根据冰箱、冰柜及空调的销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度第二步：同时根据预算向各分公司提供日常经营费用（固定费用，广告促销费用，人工费用等）第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户”，用于销售购货第四步：总部销售管理部及财务部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度63 各分公司运营资金额度的确定方法运营资金预算=分公司平均日销售额X（分公司库存周转天数+在途周转天数）分公司库存包括分公司驻外库及代销库库存分公司库存周转天数为总部统一确定的目标，如30天；在途周转天数为总部根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天64 分公司运营资金的管理办法根据分公司营运资金计算办法确定分公司的运营资金，并为分公司预提营运资金贷款分公司实现销售回款后补足运营资金分公司运用补足后的营运资金继续从总部进货，与总部内部结算,实现周转目标周转天数后，分公司由于销售回款无法及时实现而运营资金不足，需要总部的更多贷款的，分公司可以向总部申请再贷款，总部在为其补足所需，分公司实现回款后返还该笔贷款，总部同时计算该笔贷款利息并从分公司进销差价中扣除总部每季度根据销售季节性及分公司销售情况调整分公司的运营资金贷款额度由于分公司库存周转速度加快而可以减少分公司运营资金贷款的，总部将减少部分的利息奖励给分公司，记入分公司进销差价中总部应随时监控分公司运营资金周转情况，发现周转不畅时应及时与分公司沟通解决问题65 第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式第一步：各分公司根据冰箱、冰柜、空调销售目标（年度目标）、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）第二步：分公司根据销售预测，定期（每周）向销售管理部提出要货申请第三步：根据要货计划，用流动资金同总部财务部进行额度结算第四步：销售管理部集中各分公司要货需求，联系储运部及生产制造部供货第五步：经销商将销售回款打入分公司的资金帐号，总部财务部留下流动资金用于分公司继续周转后提取剩余部分第六步：总部财务部按分公司实现的进销差价分配给分公司支配66 第一步下的产品价格体系注：以总部统一到岸价为100，各级价格如图所示。总部与分公司按统一到岸价倒扣10点分公司与分销商和零售商的结算价格有分公司自行决定价格体系90分销层级虚拟分公司下的分销价格体系(2001年)67 第三阶段：总部根据销售业绩进行结算，发放奖金销售管理部按相应的关键业绩指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等）向分公司发放奖金按A、B、C、D类分公司设定不同的关键业绩指标，强调考评重点68 分公司的年度业务计划制定及监控流程任务执行人操作方法程序5.1.总部销售管理部制定年度销售计划,包括销售量、销售额、产品结构及利润目标销售副总、销售管理部经理、市场部经理根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的发展潜力确定销售管理部经理、商务主管根据往年的开支及今年的销售目标计算分公司对销售指标进行修正商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准确定分公司经营指标销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、费用审核小组市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用对分公司经营状况监控销售管理部分解各项销售指标至分公司2.3.分公司经理4.分公司经理、销售管理部经理每月将分公司各项销售指标的完成情况记录、汇总6.分析分公司经营情况分系分公司销售指标完成情况、费用支出情况、流动资金使用情况、分公司所实现毛利与费用的差距，发现问题及时向销售管理部部长汇报7.分公司经理、销售管理部经理指导分公司业务销售管理部部长根据分公司经营情况对分公司业务进行指导8.销售管理部部长、销售副总调整分公司指标销售管理部经理经销售副总批准的情况下对经营出现问题的分公司必要的情况下调整对分公司的各项指标及政策销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、69 分公司的年度、季度费用预算流程任务执行人操作方法程序5.1.共同确定分公司预算分配的权重销售管理部经理、市场部经理根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的发展潜力确定分公司经理根据往年的开支及今年的销售目标计算销售管理部确定分公司固定费用、人员工资、商场奖励及削价费用商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准市场部计算分公司的营销费用分公司市场专员、分公司经理市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用分公司制定分公司营销费用预算分公司提供分公司支出的固定费用、人员工资、商场奖励费用及削价费用的下年预计2.3.销售管理部商务主管4.市场部经理分公司参考总部市场部给的费用预算，根据分公司计划搞的活动及预计费用计算分公司的营销预算6.分公司市场专员、市场部经理确定分公司营销预算分公司与总部讨论两者制定的分公司预算的差距，达成统一7.分公司经理、销售管理部经理、市场部经理确定分公司销售预算加总分公司费用，确定分公司销售费用预算8.分公司经理、市场专员制定分公司季度费用预算市场专员根据年度总预算、下季度销售目标、下季度活动计划制定营销费用预算分公司经理根据年度总预算、下季度销售目标及销售计划制定除营销费用外的其他费用预算70 运用目标-比例的方法计算营销费用预算上图仅为示意图,各分公司权重由销售管理部和市场部共同确定71 分公司费用支配方式在与分公司签定年经营合同时,按目标销售额的比例计算分公司在当地的营销费用,分公司有权自主支配额度内的各项开支,而无须事先征得总部的签字。但须由驻外会计审核认可并及时向总部汇报开支明细。分公司营销费用的制定是由综合因素决定的，基本原则是费用预算要和分公司的战略一致。比如：成熟市场的营销费用可能与历年基本持平，或者说与其占当地的销售额的百分比变化不大，而新进入市场的营销费用可能占当年的销售额的比例很大；总之，费用的使用是和当地的战略紧密相关的。分公司有权决定何时向商家返利,以便激发商家的积极性,更好地完成销售任务。.由于各地消费水平及消费心理不同，各地分公司应根据当地的实际情况自主决定促销方式，包括奖品，折扣，促销形式等等。及时有效的促销活动可提高竞争力，提高**品牌在消费者心中的认知度。分公司有权策划并实施针对当地的促销活动,支配促销费用及确定促销价格.总部在供货上应积极配合。分公司的各项费用原则上专款专用，如需相互挪用，挪用的比例不能够超过30％分公司驻外会计每月上报分公司费用支出报表，说明费用支出额、支出额与预算比例、费用资金来源总部成立费用审核小组（由销售管理部、市场部及财务部人员共同组成），定期审核分公司费用支出报表，对不符合规定的支出提出质疑，并对分公司施以处罚72 分公司实现的进销差价的提取与支配原则1、分公司所实现的进销差价划归分公司支配：分公司可以将该笔费用投入广告促销分公司用于商场奖励分公司用于人员工资分公司用于办公费用等2、原则上，分公司实现的进销差价至少50％必须用于当地的市场建设，如广告、促销活动、促销人员奖励、商场奖励等3、分公司实现的进销差价最多50％用于发放**业务人员的奖金4、分公司应每季度对其所实现的进销差价制定支出预算，报总部批准后方可使用5、进销差价每季度提取一次，分公司只有在完成了当季度的销售额的情况下才能够将提取的进销差价用于发放人员奖金，未完成销售任务，提取的进销差价只能够用于当地市场建设。73 分公司营销费用的使用流程任务执行人操作方法程序5.1.市场部根据分公司的备案实地抽查活动的组织情况活动前总部市场部备案市场部有权对分公司活动进行抽查分公司市场专员、分公司经理促销活动结束，分公司市场专员应作出活动效果评估，报市场部备案广告、促销活动效果评估分公司市场专员按预算计划广告促销活动2.3.4.分公司市场专员分公司市场专员每季度总结并报市场部备案6.市场部、费用审核小组广告促销活动季度总结及支出情况审核累计营销费用是否超过预算比例过多7.市场部经理市场部审核营销费用经分公司市场专员解释后仍认为是不合理的费用市场部经理有权通知财务部对分公司处以罚款，从费用帐户中扣除分公司市场专员根据当地的消费心理、消费习惯、竞争对手的情况策划广告、促销活动分公司市场专员活动前一周将活动计划方案及营销费用累计支出比例报不合理营销费用支出予以处罚8.分公司市场专员结合下季度销售目标、竞争对手状况、当地的消费情况及年度营销预算制定制定季度预算9.市场部经理根据年度预算、上季度分公司营销活动等审批市场部审批74 分公司费用支出的审批流程--改进后的业务流程，减去了总部的审批环节，由原来的10个环节减少到现在的5个环节，大大加快了决策速度北京晚报**北京**总部报价单报批表经理签字市场部备案广告部备案业务员广告部1324驻外会计审核575 总部对分公司的财务管理制度任务执行人操作方法程序5.1.分公司季度预算分公司经理、分公司市场专员、分公司驻外会计根据年度预算、分公司费用帐户的中可支配的费用、分公司季度销售计划制定分公司驻外会计制作支出报表，说明支出明细、费用来源、及该类支出与预算的比例审核分公司支出情况判断分公司支出是否在其授权之内判断分公司支出是否挪用了其他费用费用审核小组、销售管理部经理对不符合规定的支出提出处罚分公司每月制作费用支出报表上交总部费用审核小组2.3.费用审核小组4.费用审核小组对不符合规定的支出提出处罚建议并报销售管理部经理、财务部经理批准6.财务部实施处罚将罚款从分公司费用帐户中扣除，并通知分公司经理、分公司驻外会计确定分公司费用支出的合理性对有疑问的支出费用审核小组向分公司驻外会计提出质疑，驻外会计解答费用审核小组、分公司驻外会计76 分公司资金流流程1、总部拨付流动资金贷款到分公司资金帐户2、分公司根据每周要货计划与总部结算货款3、经销商现款向分公司进货，货款进入分公司资金帐号4、经销商代销的，月底实现回款进入分公司资金帐号5、经销商办承兑汇票的，总部根据银行贴现率为分公司贴现，总部根据贴现值补足分公司相应的流动资金并为分公司提取费用6、分公司根据销售回款继续向总部下要货计划并结算货款采取该种模式后，在资金流上，分公司所辖区域内所销售的所有货物均相当于分公司首先付款向总部购买，再由分公司销售给经销商。77 分公司模式下销售收款模式由于对分公司流动资金贷款的限制，分公司必须对经销商实行交严格的销售回款收款政策，以实现良好的资金周转：1、经销商应尽量现款提货；2、经销商可以使用承兑汇票，但分公司应鼓励经销商缩短承兑的时间，因为总部对分公司是根据承兑汇票的时间贴现；3、经销商有信用额度的应压缩信用额度至2001年月均销售量的一半，并严格执行信用额度，超过信用额度的部分必须现款提货；4、驻外库所在地的经销商原则上应在月底结清库存。78 分公司物流流程（一）对分公司营运资金的管理以及分公司执行现款的销售政策将对分公司的物流配送施加压力，总部至分公司驻外库，及分公司驻外库至零售商或者经销商处均要求提高配送能力。1、经销商每周报要货计划，业务员汇总所辖经销商要货计划后性分公司报要货计划，分公司汇总形成分公司要货计划2、分公司向总部销售管理部商务部门下达要货计划，及配送要求：现款或者承兑的经销商：经销商要货量足够一车，可以直接配送的，如果经销商已经打款或者打承兑，则由**直接配送给经销商代销的经销商：经销商要货量在信用额度之内且足够一车的，由**直接配送给经销商；经销商要货量在信用额度之外，但已经打现款的，由**直接配送给经销商同城的几个经销商要货量能够凑足一车，且这些经销商已经现款、承兑、或者要货量在信用额度之内的，由**直接配送上述情况之外的，由**配送至分公司驻外仓库79 分公司物流流程（二）3、分公司在驻外仓库所在地聘请物流公司为之完成二次配送，配送范围为驻外仓库覆盖的地区，原则上分公司的驻外仓库应全面覆盖分公司所辖区域：驻外仓库所在地区的经销商要货的，现款、承兑或者信用额度之内的，由物流公司即刻配送，或者由经销商自提，经销商自提的给予一定的补贴非驻外仓库所在地区的经销商要货的，向就近的驻外仓库提货。现款、承兑或者信用额度之内的，几个经销商要货可以凑足一车的物流公司配送，不能够凑足一车的，经销商自提，经销商自提的给予一定的补贴驻外库的产品首先满足下过该要货计划的经销商取货，没有下要货计划的经销商取货，在征得要货的经销商认可后可以发给未要货的经销商定期对经销商的要货准确性进行考核并体现在年终对经销商奖惩中80 经验借鉴-格力联营公司的物流情况订货：业务员制定要货计划，由联营公司统一向格力总部计划科下定单，七天左右到货运输：利用返程汽车运输中转库：格力在区域流通中心建立中转库，然后把货物分流到各地的经销商仓库和代库经销商仓库：为自己的网络供货代库：格力通过让利1.5-3%，吸引经销商现款提货以满足格力其他零散网络的进货需求，此举分散了格力的资金压力和经营风险；经销商对这种做法也很欢迎，因为可以充分利用他们的资金和储运优势又不需要负责销售，只要把仓库管好等别人交钱提货就行了珠海总库石家庄中转库邯郸经销商仓库或者代库资料来源：格力原经销商、格力员工等81 第一步分公司下总部对分公司的几个关键控制环节虚拟分公司下，总部将通过对几个关键环节的控制，来对分公司实施科学严格的监督管理：过程控制：1、流动资金贷款：流动资金是分公司向总部进货的资本，有限度的流动资金将控制分公司向总部购货的数量，从而控制分公司的库存周转率；同时也可以鼓励分公司执行现款的销售政策；2、总部对分公司费用支出的审核：总部成立费用审核小组，每季度审核分公司的费用支出对不合理支出进行处罚5、总部对分公司经营状况的监控：由销售管理部行政主管及业务助理随时掌握分公司的销售状况、流动资金使用状况，每月向销售管理部部长和销售副总汇报，发现分公司异常状况随时汇报6、总部的备案及抽查：分公司的每笔支出应按规定时间向总部相应部门备案，总部通过抽查来监控分公司结果控制：7、分公司的考核指标：通过对不同分公司设立不同类别的考核指标，定期对分公司的经营业绩进行考核和奖惩，对分公司建立合理的引导和激励82 该模式的操作中的难点及解决方法难点对总部及分公司制定业务计划、预算的能力提出高要求对分公司经理的经营决策能力提出较高要求，总部对不能够利用流动资金完成销售并实现目标毛利的分公司经理进行撤换会造成经营的不稳定由于对分公司流动资金的限制对经销商实行严格的收款政策，对总部及分公司的配送能力提出高要求，配送能力根不上可能造成销售量的下降对分公司每周下要货计划的准确性提出较高要求，要货计划与实际销售相差大将造成分公司产品的积压，影响分公司流动资金的使用效率，从而影响销售量总部及分公司在前一年制定业务计划及预算时必须小心谨慎，充分核算，总部应随时监控业务计划完成情况，及时调整计划加强对分公司经理的培训、业务指导及对分公司的监控，及时发现分公司经营中的问题，尽早解决聘请有实力的物流公司完成总部至分公司的配送，各省内聘请物流公司省内配送，合理驻外库的布局，物流公司的选择及发生的费用由储运部统一负责总部应及时解决分公司的积压产品，如在各省驻外库间调拨，或者及时分公司采取处理措施通过分公司加强对零售终端的控制和管理，出台鼓励零售终端报计划的政策，提高要货计划的准确性解决方法83 以某市为例模拟虚拟分公司模式运作－XX分公司驻外库按一个月销量计算，代销库按严格执行2002年信用额度计算，可节约库存2900台左右代销库现状严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度2125台2255台461台驻外库现状保持一个月的销售量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次2414台1309台873台总库存情况严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度保持一个月的销量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次3564177031281334比目前库存减少2899台目前上海有一个驻外库，实行新模式后，上海的驻外库具备配送能力，代销库库存压缩。84 XX分公司节约库存后节约的库存占用资金与上海进行二次配送的费用相比仍有盈余，仅此项变革，每月就可节省10万元按代销库严格执行2002年信用额度标准,即超过信用额度则现款提货,驻外库保持一个月库存量计算,总库存减少2899台每台节约资金40元/月总计节约资金11万元左右假设由于信用额度严格,而经销商不再从总部进货,转为全部从驻外库提货,驻外库配送,驻外库平均每月的配送量即为上海每月平均销量(按2001年月均销量计算)1309台每台配送费用7元/台所需配送费用9000元左右因此,总计节约资金:10万元左右在最差的情况下，经销商不再向总部直接进货，转而全部从驻外库进货，驻外库进行配送，减少库存所节约的费用与配送费用相比每月平均仍然可以有盈余10万元左右85 某市实行虚拟分公司后,总部给予的流动资金贷款约192万元左右某市的平均目标周转天数代销库按2001年信用额度,驻外库保持一个月的销量计算代销库按2002年信用额度,驻外库保持一个月的销量计算某市的月均库存3564177041天30天某市的平均日销售量(按2001年1-9月计算)43.6台/天**至**在途天数4天分公司与总部结算价格1296元/台分公司所需流动资金254万元192万元目前XX库存周转情况：代销库48天，驻外库24天，调整库存后某市的周转天数为30天，平均所需的流动资金贷款为192万元左右86 以浙江为例模拟虚拟分公司模式运作－浙江分公司驻外库按一个月的销量计算，代销库按严格执行2002年的信用额度计算，约可以减少库存3500台代销库现状严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度6648台3812台2256台驻外库现状保持一个月的销售量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次3930台4925台3283台总库存情况严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度保持一个月的销量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次8737718770955539比目前库存减少3500台浙江现有驻外库2个,杭州,台州,实行新模式后,两个驻外库覆盖全省,具备配送能力87 浙江分公司节约库存后节约的库存占用资金与浙江进行二次配送的费用相比仍有盈余，约可以节约资金5万元左右按代销库严格执行2002年信用额度标准,即超过信用额度则现款提货,驻外库保持一个月库存量计算,总库存减少3510每台节约资金40元/月总计节约资金13万元左右假设由于信用额度严格,而经销商不再从总部进货,转为全部从驻外库提货,驻外库配送,驻外库平均每月的配送量即为上海每月平均销量(按2001年月均销量计算)4925台每台配送费用(估计)17元/台所需配送费用8万元左右因此,总计节约资金:5万元左右在最差的情况下，经销商不再向总部直接进货，转而全部从驻外库进货，驻外库进行配送，减少库存所节约的费用与配送费用相比每月平均仍然可以有盈余5万元左右88 浙江实行虚拟分公司后,总部给予的流动资金贷款约1000万元浙江的平均目标周转天数代销库按2001年信用额度,驻外库保持一个月的销量计算代销库按2002年信用额度,驻外库保持一个月天的销量计算浙江的月均库存8737718153天44天浙江的平均日销售量(按2001年1-9月计算)164台/天**至浙江在途天数4天分公司与总部结算价格1296元/台分公司所需流动资金约1200万元约1000万元目前浙江库存周转情况：代销库58天，驻外库126天，调整库存后浙江的周转天数为44天，平均所需的流动资金贷款为1000万元左右89 在给分公司授权，提高分公司的经营意识和经营灵活性的原则下，建议分公司管理模式的改革分步实施第一步第二步第三步2002年实施时间2003年2004年管理模式概述分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为统一到岸价倒扣10点销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利分公司所能够实现的进销差价由分公司自行支配分公司的销售费用由总部年初按预算分配，在预算内的费用分公司可以按规定支配分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为：总部制造成本＋公司净利＋总部支出的各项费用销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司所能够实现的进销差价即为分公司可以支配的各项销售费用分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为总部的制造成本销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司实现的进销差价按一定比例提取分公司销售费用2002年选择地区为第三步进行试点90 第二步概述基本情况分公司的责权利对分公司的考核物流安排资金流安排一种虚拟的分公司运行模式。法律意义上仍为办事处，经营上模拟分公司。设置两个帐号，资金帐号和费用帐号。责：完成销售任务，开拓维护销售网络，宣传**品牌权：支配预算；有在一定范围内确定销售价格；人员任免利：完成总部制定的各项指标，享受相应的激励政策将分公司分为：重点开发市场、重点销售市场、一般市场、小市场四类进行考核，分别设置不同的考核指标分公司统一向总部订货，总部发货至分公司中转库，有条件的分公司考虑聘用第三方物流配送，分公司库存情况及经销商库存情况每周统计一次分公司与总部内部结算货款，经销商与分公司结算货款，有条件的分公司尽量实行现款，或者承兑，并制定相应的销售政策91 第二步下的产品价格体系注：以总部统一到岸价为100，各级价格如图所示。总部与分公司的内部结算价格为总部的制造成本＋总部所支配的费用＋公司利润分公司与分销商和零售商的结算价格有分公司自行决定分销层级价格体系1008192分销层级虚拟分公司下的分销价格体系(2001年)92 在给分公司授权，提高分公司的经营意识和经营灵活性的原则下，建议分公司管理模式的改革分步实施第一步第二步第三步2002年实施时间2003年2004年管理模式概述分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为统一到岸价倒扣10点销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利分公司所能够实现的进销差价由分公司自行支配分公司的销售费用由总部年初按预算分配，在预算内的费用分公司可以按规定支配分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为：总部制造成本＋公司净利＋总部支出的各项费用销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司所能够实现的进销差价即为分公司可以支配的各项销售费用分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为总部的制造成本销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司实现的进销差价按一定比例提取分公司销售费用2002年选择地区为第三步进行试点93 第三步概述基本情况分公司的责权利对分公司的考核物流安排资金流安排一种虚拟的分公司运行模式。法律意义上仍为办事处，经营上模拟分公司。设置两个帐号，资金帐号和费用帐号。责：完成销售任务，开拓维护销售网络，宣传**品牌权：支配预算；有在一定范围内确定销售价格；人员任免利：完成总部制定的各项指标，享受相应的激励政策将分公司分为：重点开发市场、重点销售市场、一般市场、小市场四类进行考核，分别设置不同的考核指标分公司统一向总部订货，总部发货至分公司中转库，有条件的分公司考虑聘用第三方物流配送，分公司库存情况及经销商库存情况每周统计一次分公司与总部内部结算货款，经销商与分公司结算货款，有条件的分公司尽量实行现款，或者承兑，并制定相应的销售政策94 第三步的利弊分析优点有利于在分公司中建立经营的意识有利于控制分公司的库存有利于提高公司的库存周转速度及资金周转速度有利于针对性的实施销售政策、营销策略，提高公司经营的灵活性和适应性有利于调动分公司的经营积极性有利于实现公司产品销售的平衡，刺激高毛利产品的销售缺点与目前的模式相比变动大，转变中可能带来动荡流动资金的控制、分公司库存的控制可能会影响销量对分公司经理的经营能力要求高对总部及分公司制定销售计划及预算的能力要求高给分公司较多的权利，总部的控制力度降低95 第三步的销售流程销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货生产制造部财务部销售管理部销售分公司经销商/零售商分公司根据销售预测定期提出要货申请财务部根据预算拨付分公司费用财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流信息流货物流财务部将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回总部资金帐户储运部安排向各分公司按计划发货销售分公司与经销商/零售商开展业务，实现回款费用帐户分公司与财务部结算，支付货款储运部门销售管理部集中要货申请后联系储运部门法货储运部通知库存96 第一阶段，对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，其具体的销售流程如下：第一阶段：总部向各销售分公司提供流动资金及费用贷款第一步：总部根据冰箱、冰柜及空调的销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度第二步：同时根据预算向各分公司提供日常经营费用（固定费用，广告促销费用，人工费用等）第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户”和“费用帐户”，用于销售购货和日常费用支出第四步：总部销售管理部及财务部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度97 各分公司运营资金额度的确定方法运营资金预算=分公司平均日销售额X（分公司库存周转天数+在途周转天数）分公司库存包括分公司驻外库及代销库库存分公司库存周转天数为总部统一确定的目标，如30天；在途周转天数为总部根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天98 分公司运营资金的管理办法根据分公司营运资金计算办法确定分公司的运营资金，并为分公司预提营运资金贷款分公司实现销售回款后补足运营资金分公司运用补足后的营运资金继续从总部进货，与总部内部结算,实现周转目标周转天数后，分公司由于销售回款无法及时实现而运营资金不足，需要总部的更多贷款的，分公司可以向总部申请再贷款，总部在为其补足所需，分公司实现回款后返还该笔贷款，总部同时计算该笔贷款利息并从分公司费用帐户中扣除总部每季度根据销售季节性及分公司销售情况调整分公司的运营资金贷款额度由于分公司库存周转速度加快而可以减少分公司运营资金贷款的，总部将减少部分的利息奖励给分公司，记入分公司费用帐户总部应随时监控分公司运营资金周转情况，发现周转不畅时应及时与分公司沟通解决问题99 第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式第一步：各分公司根据冰箱、冰柜、空调销售目标（年度目标）、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）第二步：分公司根据销售预测，定期（每周）向销售管理部提出要货申请第三步：根据要货计划，用流动资金同总部财务部进行额度结算第四步：销售管理部集中各分公司要货需求，联系储运部及生产制造部供货第五步：经销商将销售回款打入分公司的资金帐号，总部财务部留下流动资金用于分公司继续周转后提取剩余部分第六步：总部财务部按销售利润的比例提取费用计入分公司费用帐户100 第三步的产品价格体系注：以总部统一到岸价为100，各级价格如图所示。总部与分公司按产品的制造成本结算内部价格,，一般产品的制造成本为统一到岸价的72％（仅为估计），其目的是为建立分公司的毛利意识分公司与分销商和零售商的结算价格维持目前体系不变价格体系1007291.594分销层级虚拟分公司下的分销价格体系(2001年)（制造成本）101 分公司实现的毛利（进销差价）在总部与分公司间的分配以统一到岸价为100，分公司实现的毛利（进销差价）平均为21％左右，根据分公司的费用预算平均按10％提取分公司费用，即分公司实现毛利的47％左右提取分公司费用，不同类别的分公司的比例不同。100211110由分公司费用帐户支出的费用包括以下方面：营销费用地方广告费地方促销费公关费固定费用办事处费用差旅费、通讯费汽车费人员工资外聘工资销售人员工资商场奖励、返利等削价费注：上述数字仅为估计，实际数字应财务计算后得出102 各分公司费用提取管理办法分公司与总部共同制定分公司费用预算，按分公司的费用预算、分公司的目标销售额和目标毛利计算分公司费用预算占目标毛利的比例，总部年初为分公司预提一季度的销售费用记入分公司费用帐户分公司实现销售后按年初确定的比例从毛利中提取销售费用返还总部，直至总额达到总部预支的费用预算为止分公司每季度制定费用预算，经总部审批后，总部根据该预算为分公司预提下一季度的销售费用记入费用帐户中，分公司仍然通过实现的毛利按比例提取费用返还按毛利比例提取的分公司费用超过分公司费用预算的，超过的部分由分公司自由支配按毛利比例提取的分公司费用不足分公司费用预算的，分公司经理作出原因分析报告：如果按毛利提取的费用占分公司预算费用的75%以上的，分公司经理、销售管理部经理、市场部经理共同分析原因后作出调整后分公司应在下一季度补足；如果按毛利提取的费用占分公司预算费用的75%以下的，应记入对分公司经理的考评中，分公司经理、销售管理部经理、市场部经理共同分析原因后作出调整后分公司应在下一季度补足；连续两个季度出现不足的，应对分公司经理处理罚款，必要时更换分公司经理103 第三阶段：总部根据销售业绩进行结算，发放奖金销售管理部按相应的关键业绩指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等）向分公司发放奖金按A、B、C、D类分公司设定不同的关键业绩指标，强调考评重点104 综上所述，分公司的权利分公司自主决定在当地的经营策略市场开发策略渠道策略市场管理竞争策略分公司在销售预算范围内可以自主决定费用的支出，包括广告促销等营销费用的支配，分公司各项费用原则上专款专用，经总部批准后可以相互挪用，但需尽快补足分公司的对总部制定的销售政策的调整权及价格制定权包括以下内容：在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％分公司对样机的折价处理权分公司对滞销机型削价处理的建议权将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权分公司拥有对超出预算费用外按毛利比例提取的费用的支配权分公司可以自主决定将该笔费用投入广告促销分公司可以自主决定用于商场奖励分公司可以自主决定用于人员工资分公司可以自主决定用于办公费用等业务员、促销员的直接考核105 分公司下总部对分公司的几个关键控制环节虚拟分公司下，总部将通过对几个关键环节的控制，来对分公司实施科学严格的监督管理：过程控制：1、流动资金贷款：流动资金是分公司向总部进货的资本，有限度的流动资金将控制分公司向总部购货的数量，从而控制分公司的库存周转率；同时也可以鼓励分公司执行现款的销售政策；2、按销售毛利的比例提取费用：鼓励分公司平衡销售量、销售额及产品毛利，在分公司中建立毛利的概念及经营观念，销售额及毛利的多少将决定分公司可以支配的费用的多少3、总部负责费用帐户的提取：对不合理的费用支出总部在提取费用帐户时可以扣除，从而对分公司的费用支出起到监控作用4、总部对分公司费用支出的审核：总部成立费用审核小组，每季度审核分公司的费用支出对不合理支出进行处罚5、总部对分公司经营状况的监控：由销售管理部行政主管及业务助理随时掌握分公司的销售状况、流动资金使用状况，每月向销售管理部部长和销售副总汇报，发现分公司异常状况随时汇报6、总部的备案及抽查：分公司的每笔支出应按规定时间向总部相应部门备案，总部通过抽查来监控分公司结果控制：7、分公司的考核指标：通过对不同分公司设立不同类别的考核指标，定期对分公司的经营业绩进行考核和奖惩，对分公司建立合理的引导和激励106 该模式的操作中的难点及解决方法难点与目前的模式相比变动大，转变中可能带来动荡对总部及分公司制定业务计划、预算的能力提出高要求对分公司经理的经营决策能力提出较高要求，总部对不能够利用流动资金完成销售并实现目标毛利的分公司经理进行撤换会造成经营的不稳定由于对分公司流动资金的限制对经销商实行严格的收款政策，对总部及分公司的配送能力提出高要求，配送能力根不上可能造成销售量的下降对分公司每周下要货计划的准确性提出较高要求，要货计划与实际销售相差大将造成分公司产品的积压，影响分公司流动资金的使用效率，从而影响销售量采取试点，并加强对分公司经理的培训总部及分公司在前一年制定业务计划及预算时必须小心谨慎，充分核算，总部应随时监控业务计划完成情况，及时调整计划加强对分公司经理的培训、业务指导及对分公司的监控，及时发现分公司经营中的问题，尽早解决聘请有实力的物流公司完成总部至分公司的配送，各省内聘请物流公司省内配送，合理驻外库的布局，物流公司的选择及发生的费用由储运部统一负责总部应及时解决分公司的积压产品，如在各省驻外库间调拨，或者及时分公司采取处理措施通过分公司加强对零售终端的控制和管理，出台鼓励零售终端报计划的政策，提高要货计划的准确性解决方法107 建议2002年选择某分公司对第三部的改革方案进行试点，以便于总结经验，推广成功经验可试点分公司的标准1、分公司的销售量在**的各个分公司中属于中等偏小的，如年销量在4万台左右，出现问题不会影响**全局2、当地的分公司经理头脑灵活有经营意识、较丰富的财务知识3、**在当地的销售情况与**总体请况类似，重点市场在三四级城市4、分公司所在地市场有增长潜力108 问题回顾1、销售分公司业务员各自为政，分别要货，分公司库存无监控责任人。2、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成生产不能够根据销售预测。3、生产是面向总部库存，导致生产与销售之间缺乏协调，加剧了库存结构不合理的现象。4、缺乏对分公司库存管理的考核机制，分公司随意要货，库存积压没有压力。5、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分。109 新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原因，逐项进行改进改进建议加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据明确的订单执行流程，销售管理部接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行明确库存监控责任人引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核110 合理的订单处理流程，明确的控制点及责任人将提高**销售预测的准确度，控制库存，使**真正面向库存生产订单处理流程收集客户销售信息确定客户销售预测汇总形成分公司初步预测讨论预测结果并调整制定分公司销售预测表计算分公司安全库存确定分公司现有库存计算定货量提出分公司要货申请将要货申请电传至商务助理汇总并上交至商务主管通知物流及生产部门123456789101112111 **公司订单处理流程图开始各零售终端预测促销员有无终端要货计划促销员预测直供商否是业务员汇总ABC代理商汇总计划合理否是促销员预测计划商业客户要货计划退回重新预测业务员制表业务员要货计划ABC业务主管审批计划合理否是退回重新制表ABC驻外会计汇总驻外库够用否是先消化驻外库驻外会计制表业务主管制表业务主管要货计划分公司要货计划分公司经理审核计划合理否退回重新制表是分公司经理下订单分公司订单ABC商务助理汇总商务助理制表大区订单ABC商务主管汇总商务主管制表销售公司总订单销售管理部部长审核订单合理否退回有问题的分公司是销售管理部下订单销售公司总订单进入MRP系统采购部门安排物料生产部门组织生产成品入总库物流储运部门安排发货已付款否信用额度内否发往驻外库分公司经理签字或授权是自提是是财务部增减流动资金财务部划减流动资金结束否安排第三方物流公司配送结束满一车最低运送量是发货结束否同城市内几个经销商合计满一车最低运送量是是否超额部分已付款是否112 1.2.3.4.5.6.任务执行人如何操作方法举例收集客户户信息各业务人员各业务人员对自己负责的客户的周产品销售信息进行收集业务员A：百货大楼电器专营店A，超市A各业务人员根据前面信息及其他信息，做出下三个月的周销售预测下页表一做出分公司销售预测市场专员汇总各业务人员的预测数据，形成分公司初步预测数字下页表二对初步预测数据进行讨论并作相应调整市场专员市场专员组织分公司经理，各业务人员一起，开会讨论预测数字，形成讨论结果，作相应调整后写成纪要下页表三市场专员下页表三形成分公司销售预测驻外会计市场专员将最终销售预测形成预测表，交给分公司产品会计下页表四程序订单处理流程综合因素法客户集合分析法计算分公司安全库存按照相对简单的具有可操作性的方法计算安全库存量或按照标准方法计算安全库存量简单方法标准方法确定客户销售预测初步113 订单处理流程7.8.9.10.11.12.任务执行人如何操作方法举例确定分公司现有库存驻外会计驻外会计与仓储人员共同核实库存量驻外会计订货量=销售预测+安全库存-现有库存水平提出分公司要货申请驻外会计将要货申请电传至商务助理驻外会计发电子邮件或传真汇总并上交至商务主管商务助理首先对照分公司库存量，检查要货计划是否合理，不合理则与分公司沟通修改登录企业内部网络平台通知物流及生产部门商务主管程序计算分公司定货量编制、填写分公司要货申请表，分公司经理审定XX分公司要货申请表（X年X月X日—X月X日）机型T2101T2102T2112数量359…………合计制表人：分公司经理：登录企业内部网络平台初步114 客户销售预测XX年X月X日客户名称时间第一周第二周机型XXXX预计销售台数分公司销售预测XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月X日)第二周X月X日-X月X日)销售预测讨论会会议记要参与人员主要议题会议结果分公司销售预测XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月-X日)第二周X月X日-X月-X日)表一表二表三表四115 分公司库存及流动资金控制图分公司仓库保管员驻外会计分公司经理内勤销售计划主管驻外库存进销存驻外库存汇总表商业客户库存汇总表分公司流动资金报表分公司月度库存分析报告分公司月度流动资金分析报告核实库存核实流动资金本库库存月度分析报告销售管理部经理协助对有问题的分公司进行整改116 日常库存监控，调整库存水平程序任务执行/主持人如何操作举例对分公司库存水平的日常监控储运部对总部库存水平的日常监控定期（每月）完成库存分析报告分公司库存管理员储运部人员分公司驻外会计、销售管理部商务助理每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表与分公司驻外会计、销售管理部商务助理及时沟通库存信息每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表与分公司产品会计、销售管理部商务主管及时沟通库存信息收集相关数据，撰写库存分析报告1.2.3.要货履行记录表库存盘点记录表、库存发货记录表举例要货履行记录表库存盘点记录表库存发货记录表示例报告的样式和内容示例初步117 销售预测－综合因素分析法1.2.3.4.因素历史销售情况数据表现如何收集数据某一客户历史同期某型号产品的销售数据该客户销售的季节变化利用分公司的销售数据库利用市场调研报告（自己进行或利用他人成果）销售变化趋势某一型号产品的市场容量趋势某一客户的市场地位变化情况分公司销售占该客户销售比例的变化市场报告销售数据库内部分析报告价格变动的影响价格变化对某一产品销售的影响本公司价格调整计划及影响竞争者价格调整及影响销售数据库本公司价格政策客户/竞争对手访谈促销活动的影响促销活动对特定产品的影响本公司促销计划及影响竞争者促销计划及影响销售数据库本公司价格政策客户/竞争对手访谈118 *假设前置时间为两周计算安全库存时可以采取一种相对简单的方法平均每周销量=10安全库存=第二最大值-(周平均销量x前置时间)19=39-(10x2)周123456789101112...52013100533617629257...713231053839232335543232第二最大值举例前置时间*内的销售预测预期的每周销量119 在计算安全库存时，分公司驻外会计需要收集多方面的信息销售预测销售预测误差前置时间前置时间波动历史平均销售订货量客户服务水平**信息/数据单位描述计算/统计方法台/日/台/天台百分比下一订货周期(周)内的产品(机型)销售预测数据平均每天的销售预测量相对实际销售量的标准方差递交订单到成品到仓之间的时间间隔前置时间长短的波动平均到每天的历史销售量每次订货量希望达到的客户满意度水平客户集合分析(预测销售-实际销售)2实际销售2成品到分公司仓时间–递交订单时间(主要是运输时间)前置时间2-(前置时间)2n(n-1)历史销售*/天可以取销售预测作为订货量1-库存无法满足的量客户要货量nn*一年以上的历史数据**客户服务水平由分公司经理每半年制定/调整一次，一般都>95%120 分公司驻外会计根据每种产品/机型的相关参数计算安全库存产品信息机型：销售预测第一周第二周销售预测误差前置时间前置时间波动客户服务平均日销量SS=KssxLT2xd2+error2xLT计算公式Gu(Kss)=(1-CSL)xQLT2xd2+error2xLTSS：安全库存Kss：误差调整示数LT：前置时间波动d：平均日销售error：销售预测误差LT：前置时间CSL：客户服务水平Q：订货量分公司产品安全库存x年x月x日机型销售预测(台)安全库存(台)121 今日议程**总部营销组织结构建议**分公司管理模式建议**订单流程及库存控制建议**营销流程建议**营销系统信息流程建议**营销体系绩效考评及薪酬分配方案122 总部（全国范围）营销活动的流程年度营销计划市场部经理销售部经理主管副总行政主管、财务部备案季度营销方案市场部经理主管副总行政主管、财务部备案符合年度计划行政主管审核不符合方案实施后报帐业务助理广告助理促销助理公关助理展示助理市场部经理行政主管备案财务部报帐符合季度方案行政主管审核不符合提交审核批准提交审批批准批准提交大型活动事后评估市场部经理销售部经理主管副总行政主管备案整合传播主管产品经理行政主管负责整合传播主管协助提出初步意见建议汇总实施的效果提出进一步意见建议反馈意见建议广告助理促销助理公关助理展示助理整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理产品经理整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理策划助理提交活动报告市场专员123 总部营销活动的流程(一）市场部经理销售部经理主管副总行政主管财务部备案整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理产品经理产品营销年度战略终端展示年度计划公关活动年度计划促销活动年度计划广告宣传年度计划营销活动年度计划审核批准制订年度计划制订季度方案市场部经理主管副总行政主管财务部备案整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理策划助理营销方案季度建议终端展示季度方案公关活动季度方案促销活动季度方案广告宣传季度方案营销活动季度方案审批批准行政主管符合年度计划不符合年度计划124 总部营销活动的流程(二）大型活动事后评估提出进一步意见建议反馈意见建议市场部经理销售部经理行政主管备案行政主管负责整合传播主管协助广告助理促销助理公关助理展示助理大型展示活动评估大型公关活动评估大型促销活动评估大型广告活动评估提出初步意见建议汇总实施效果整合传播主管产品经理主管副总市场专员活动信息反馈表方案实施后报帐市场部经理行政主管备案财务部报帐业务助理广告助理促销助理公关助理展示助理批准后的展示方案批准后的公关方案批准后的促销方案批准后的广告方案商务合同报销凭证批准行政主管符合季度方案不符合季度方案营销费用的事后控制行政主管费用审核小组企管部费用明细销售副总责任人审核进度和挪用比例抽查费用合理性相应处罚125 分公司（地方范围）营销活动流程年度广告促销计划市场部经理销售部经理主管副总行政助理、财务部备案月度广告促销方案市场部经理行政助理、财务部备案符合年度计划行政助理审核不符合方案实施后报帐分公司经理行政助理备案财务部报帐符合月度方案驻外会计审核不符合审核批准提交月度方案批准批准提交大型活动事后评估市场部经理销售部经理行政助理备案分公司经理市场专员行政助理负责业务助理协助提出意见建议汇总情况，提出初步意见建议反馈意见建议分公司经理市场专员分公司经理市场专员总部营销活动季度方案提供参考业务员市场专员市场专员提交活动报告提交126 分公司营销活动的流程(一）市场部经理销售部经理主管副总行政助理财务部备案分公司经理市场专员分公司广告促销活动年度计划审核批准制订年度计划制订月度方案市场部经理行政助理财务部备案分公司经理市场专员广告促销活动月度方案批准行政助理符合年度计划不符合年度计划总部营销活动季度方案提供参考127 分公司营销活动的流程(二）方案实施后报帐大型活动事后评估分公司经理行政助理备案财务部报帐业务员市场专员批准后的方案、商务合同、报销凭证批准驻外会计符合月度方案不符合月度方案反馈意见建议市场部经理销售部经理行政助理负责业务助理协助提出意见建议汇总实施效果分公司经理市场专员行政助理备案市场专员活动信息反馈表营销费用的事后控制行政助理费用审核小组企管部费用明细销售副总责任人审核进度和挪用比例抽查费用合理性相应处罚128 今日议程**总部营销组织结构建议**分公司管理模式建议**订单流程建议**营销流程建议**营销系统信息流程建议**营销体系绩效考评及薪酬分配方案129 信息传递流程（一）**的业务进展信息业务员信息助理市场部经理销售部经理主管副总业务员信息反馈表汇总分析表再分析**新品市场反应信息研发助理信息助理产品经理研发部门分公司信息反馈表市场专员分公司经理分公司信息反馈表业务员业务员信息反馈表市场专员分公司经理汇总分析表**及对手新品研究报告130 信息传递流程（二）竞争对手的业务进展信息业务员信息主管市场部经理销售部经理主管副总业务员信息反馈表汇总分析表再分析**新品市场反应信息研发助理信息主管产品经理研发部门分公司信息反馈表市场专员分公司经理分公司信息反馈表业务员业务员信息反馈表市场专员分公司经理汇总分析表**及对手新品研究报告131 信息传递流程（三）国外同行的业务进展信息专业刊物、网站、展览会、论坛收集信息主管主管副总市场部经理汇总分析表国外同行技术革新信息专业刊物、网站、展览会、论坛收集信息主管研发助理主管副总市场部经理研发部门家电行业技术发展研究报告汇总分析表132 信息传递流程（四）消费者回访信息各商业单位信息主管策划助理上报用户资料消费者访谈记录汇总产品经理研发部门新品开发原则市场专员业务员、促销员访谈记录专业市场研究信息外部专业公司信息主管策划助理合作外部专业报告产品经理研发部门新品开发原则市场部经理整合营销主管外部专业报告133 信息传递流程（五）**销售市场月刊信息主管信息助理市场部经理销售部经理审核市场专员分公司经理公司各职能部门的信息汇总生产、仓储、人力资源、财务、销售、质量等部门信息助理市场部经理销售部经理主管副总收集内部信息汇总表分析编辑**销售市场月刊134 信息传递流程（六）月度小结汇报流程研发助理策划助理广告助理促销助理公关助理展示助理业务助理市场专员培训助理行政助理产品经理整合传播主管市场部经理行政主管主管副总月度小结月度小结月度小结月度小结月度小结月度小结月度小结危机公关活动事后汇报流程传媒负面报道对手恶意中伤分公司经理市场部经理整合传播主管主管副总立刻收集危机公关活动报告改进建议突发情况处理意见公关助理备注：以上两个流程是单向的汇报流程，还有两个反向的领导点评流程，形成信息反馈的闭环135 今日议程**总部营销组织结构建议**分公司管理模式建议**订单流程及库存控制建议**营销流程建议**营销系统信息流程建议**营销体系绩效考评及薪酬分配方案136 分公司经理绩效考评方案复合指标销售额完成率销售预测准确率销售费用及营销费用费用完成率单位网点销售达标率网点开发率70101055负激励投诉窜货退货促销员培训-8-20-10-6单项指标流动资金考核奖存货跌价损失考核呆死帐指标权重奖金基数为1000元/月超过预算的按超过金额的3%扣工资出现呆死帐的按金额的1%扣工资不计入绩效总分中,根据完成情况单独进行奖惩说明各指标分别赋予不同的权重，指标完成情况乘以权重为该指标得分若不能够完成指标则从复合指标的得分中扣除相应的分数对分公司经理的考核由总部销售管理部负责。137 分公司业务员绩效考评方案销售额完成率销售预测准确率单位网点销售达标率网点开发率801055投诉窜货退货促销员培训-6-15-5-8零售终端管理-16不计入绩效总分中,根据完成情况单独进行奖惩复合指标负激励单项指标指标权重说明各指标分别赋予不同的权重，指标完成情况乘以权重为该指标得分若不能够完成指标则从复合指标的得分中扣除相应的分数对分公司业务员的考核由分公司经理负责（其中业务员单列指标的考核按总部方案执行）。分公司经理可以参考总部提供的方案制定适合分公司特点的业务员绩效考核方案，报销售管理部批准，企管部、财务部备案后方可执行。存货跌价损失考核呆死帐超过预算的按超过金额的3%扣工资出现呆死帐的按金额的1%扣工资138 设置销售系数以调整分公司所实现销售的产品结构销售系数＝∑（月某型号销售额×该型号销售系数）/月度总销售额比如：河南分公司某月销售额为2,000万元，其中BCD150的销售额为1,000万元，BCD150的销售系数为0.7；BCD211的销售额为700万元，BCD211的销售系数为1.4；BCD201的销售额为300万元，BCD201的销售系数为1.1，那么，该分公司的销售系数为：（1000×0.7＋700×1.4+300×1.1）/2000＝1.005。由于各省公司销售的产品结构不同，设置省销售系数标准。比如河南省的销售系数标准为1.1，那么，河南实际销售系数为1.005/1.1=0.91。绩效考评得分＝销售系数×复合指标分数＋负激励分数139 销售人员薪酬方案销售人员薪酬=按绩效考核评分核算的月薪+按绩效考核单项指标计算的奖惩+由进销差价产生的奖金销售人员实行年薪制月薪基数＝年薪/12绩效考评的得分按比例换算成月薪单项指标按月考核根据单项指标完成情况计算奖金或者罚款完成销售任务的情况下可以提取进销差价按季度核算,奖金按季度发放各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同140 销售人员年薪标准A级销售经理大省经理、业绩优秀的分公司经理年薪8万B级销售经理其他分公司经理年薪6万1级业务员具备3年以上销售经验且业绩优秀，占10％年薪4万2级业务员具备2年以上销售经验且业绩比较优秀，占60％年薪3万3级业务员销售经验不足2年的初级业务员，占30％年薪2.4万级别资格年薪141 月薪与绩效考评得分挂钩，并设置台阶比例鼓励销售人员努力完成任务142 由进销差价提取的奖金不同分公司有不同的提取比例143 销售管理部绩效考核及薪酬分配原则公司企管部对销售管理部、销售管理部经理进行绩效考核。根据绩效考核发放销售管理部经理的岗位工资，确定销售管理部岗位工资总额，由销售管理部进行内部二次分配。销售管理部经理对销售管理部所属人员进行绩效考核，通过考核进行岗位工资的二次分配。销售管理部经理可以参考公司提供的方案制定合适的绩效考核方案，报主管副总部批准，企管部、财务部备案。考评指标分为复合指标、负激励、单列指标（仅对销售管理部经理）三部分，对复合指标用销售系数调节（方法同销售人员考核）。绩效考评按月进行，并兑现在月岗位工资中。144 销售管理部及销售管理部经理绩效考评方案销售额完成率销售预测准确率销售费用完成率存货周转天数完成率60101020投诉月工作总结-20-10不计入绩效总分中,根据完成情况单独进行奖惩复合指标负激励单项指标指标权重说明各指标分别赋予不同的权重，指标完成情况乘以权重为该指标得分若不能够完成指标则从复合指标的得分中扣除相应的分数存货跌价损失考核超过预算的按超过金额的3%扣工资145 市场部绩效考评方案原则公司企管部对市场部、市场部经理进行绩效考核。根据绩效考核发放市场部经理的岗位工资，确定市场部岗位工资总额，由市场部进行内部二次分配。市场部经理对市场部所属人员(市场专员除外)进行绩效考核，通过考核进行岗位工资的二次分配。市场部经理可以参考公司提供的方案制定合适的绩效考核方案，报主管副总部批准，企管部、财务部备案。市场专员不参与市场部的二次分配，其绩效考核直接与岗位工资挂钩。考评指标分为复合指标和负激励两部分，对复合指标用销售系数调节（方法同销售人员考核）。绩效考评按月进行，并兑现在月岗位工资中。146 市场部及市场部经理绩效考评方案销售额完成率营销费用**市场占有率404020投诉月工作总结-15-5复合指标负激励指标权重说明各指标分别赋予不同的权重，指标完成情况乘以权重为该指标得分若不能够完成指标则从复合指标的得分中扣除相应的分数曝光品牌维护-10-10147 优势智业为您的承诺：让您的投资更有价值！这就是为什么TCL、美的、厦华、鲁花、格顿等客户信任我们，并愿意将品牌、营销、整合传播咨询策划项目交给我们的原因…….提供最专业、最实效的服务148 优势深圳：深圳市罗湖区京基100大厦D栋（金龙大厦）22楼邮编：518001电话：0755-2230093322219500图文传真:0755-22900322移动专线：13613013399刘先生网址：www.ui2000.com优势（中国）品牌智业机构149