部分绩效管理概论

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1、有启发、有收获并且愉快的一节课……l有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的地到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。l灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”l黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。这个故事说明：一、沟通过程中很多因素、信息是不对称的；二、沟通双方关注的焦点不一样、背景差异等三、沟通表达一定要易于对方接收、理解，一定“轰”！目标设定要

2、清晰明确，绝不可模糊暧昧。四、理解力有待改善，要了解领导的本质意思，否则至死却不知死因，那才可悲呢~~~为什么？是什么？怎样做？模块一模块二模块三绩效考核做正确正确地实务练习的事--做事--绩效管理定战略考核理念、成败关键：找障碍考核流程抓重点与方法各部门经理/主管引入<绩效考核与管理>之前的几个思考l目前企业员工现状：盲忙茫组织行为学研究表明：人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！做+好+=继续做

3、+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）l目前企业管理现状:有考核、无管理???l目前企业需求:有需求、无执行？？?l我们该怎么办?-适应各地不同层面员工的需求；-适应企业规范发展、提升管理水平的需求。决心+信心+技巧全面推行绩效考核与管理茫盲忙不茫然—不盲目—不瞎忙—定战略找障碍抓重点权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子l绩效是什么？l绩效管理是什么？l传统绩效考核与现代绩效管理的

4、区别是什么？l《绩效考核与管理》的基本流程是什么？l执行中各层面人员的职责分工是什么？到底什么是绩效？不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点在未形成结果前不会发现不正当行鼓励大家重视产出，容易为；在组织中营造“结果导向”注重结果、当出现责任人不能控制的外界因素的文化与氛围；产出时，评价失效；无法获得个人活动员工成就感强，“胜败英信息，不能进行指导和帮助；雄论”。容易导致短期效应。往往对创新有一定束缚；注重过程、能及时获得个人活动信息，过分强调方法和步骤；行为有助于指导和帮助员工。有时忽视实际的工作成果。l“绩效”=“结果”或“产出”l“绩效”=“行为”l“绩效”=“结果”+“过程”（行为

5、/素质）l“绩效”=过去“做了什么”+将来“能做什么”---实际收益&预期收益将个人潜力、能力等潜能因素纳入绩效管理的范畴绩效管理不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来.绩效定义适用情况对照（参照绩效考核导向原则）绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任体力劳动者，事务性或例行性工务作的人员高速发展的成长型企业，高层管理者，销售、售后服务等结果或产出强调快速反应，注重灵可量化工作性质的人员活、创新的企业发展相对缓慢的成熟型行为基层员工企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程普遍适用各类人员（行为/素质）做了什么（实际收益）+能知识工作者，如研发人员做什么（预

6、期收益）是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效活动：观察、记录和活动：主管人员就评估总结绩效；提供反馈的结果与员工讨论管理；就问题与员工探讨时间：绩效期间结束时循环，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动设立绩效管理目标打分及绩效

7、面谈个技人能发评展估1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管理还强调了绩效信息的分析、员工绩效的改善与提升等。2、绩效管理的实施过程更加完善：传统考核也包括标准的制定、标准衡量、绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工行为与结果的综合评价；3、从实施结果上，绩效管理更为广泛：传统考核更多与员工薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多用于开发员