分析以人力资源创造竞争优势(下)

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1、分析以人力资源创造竞争优势（下）怎样实现人才的价值？1、组织的变迁在传统观念中，人们所从事的行业、所处的地域、工作的企业、甚至是你属于哪个部门等，都是人们非常重视的。现在任务的编组打破了传统的模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做那一个项目，或项目的那一部分。所以，团队的组建结构和形式，几乎无所不在。人才个人的价值，只有在团队的冃标达成的结果中凸现出來。传统观念中人们所适应的工作形式，是很单一的，认为工作的分工越细，效率越高。比如HR管理部门，做薪资就是做薪资，搞招聘

2、就是搞招聘；而现在是随着质的变化而变化。变化的结果，则要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式。比如，矩阵式组织形式，就是比较创新的一种；在矩阵式组织结构中，一个人有不同的角色，既可以直线属于某个主管，乂同吋属于其他任务编组或项目，是多元化的矩阵。这种管理体制能够有效的发掘人力资源的潜能，使每个人的专业技能，更有效的发挥出来。在组织结构上，由原始的集权制，过渡到传统的是金字塔形式，现在的传统企业，也逐步实行扁平式的组织形式。比如实达电脑请麦肯锡作了一个案子。麦肯锡做出的结果是缩小金字塔，把中间的一层去掉。但是麦肯锡集团

3、没冇想到这一层包括许多销售的中层经理。实达外放的帐款冇1亿多元，当这些中层经理知道H己被取消的消息后，他们统统不收冋帐款，所以1亿元的货款就收不回來了。实达认为已经付给麦肯锡几百万的咨询费用，现在又有1亿的货款收不回来，权衡两者的价值，他们怪麦肯锡的建议错了。其实麦肯锡的建议完全符合发展的趋势，只是他没有想到在外部建议给出以后，还是要金业自己包括HR去实施的，没有涉及到changemanagement管理变革后续的事情要做。麦肯锡以为实达人会去做，而实达认为麦肯锡的咨询应该包括如何去处理这些人的事情，戢主要的没有统一。

4、通过此例，不难看出：组织的变迁不仅是形式问题，更重要的是怎样操作。操作的过程，也是如何实现人才价值的过程。那些中层经理个人的价值无法实现，就会在组织的变革小，形成巨大的阻力。如果运用正确有效的方法，就不会产生上述被动的结果。2、个人的发展在传统经济中，个人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。现在极少有稳定的个人发展的环境和条件。每个人自身价值的实现，往往会遇到众多的不确定的因素。2.1、口我实现意识。英文“empowerment”，中文一般翻译成"授权”，其实它和授权的意思不同，应该翻译成“激励”。“激励"中的“励

5、”字，可以解释为“自己可以作决定"，或者对第一手的信息白己可以反映。相对来讲不是被别人控制，而是白主的进行决定。2.2、培训学习。工作的准备是通过培训过程实现的，而培训的需求来自于个人胜任工作的需要，来源于学习的需要。这就从原来的“要我学习”变成了“我要学习”。2.3、长处管理。每个人必然冇长处，也必然有缺点，人们的性格的不同，也会反映在T作当中。然而个人的价值，肯定体现在你的长处方面，每个人都应该尽力发展和扩人你的长处。现在讲究的是“长处管理”，要讣每一个人在组织中发挥它的长处，个人短处的存在，只要不会对整体有大的影

6、响，就不去管他，其矩处除非他口己想耍去改变，否则其他人是无能为力的。2.4、结果导向的个人价值。以両“绩效管理”的概念往往定义在“形式”或“过程,,当中，“某某人工作勤勤恳恳，扎扎实实，十分努力；没有功劳也有苦劳"。现在越來越注重的是事物的结果，个人的价值体现在工作的结果。包括个人所创造的价值。如何对个人创造的价值进行分享？股票期权，就是一种很好的价值表现形式；期权是没有提前给你的，是你做出业绩，创造了价值以后，进行价值分享的形式之一。2.5、发现潜在价值。以往的晋升条件中，讲究的是过去的绩效怎么样，表现好不好，这些固

7、然能够说明一些问题；但是过去做得好并不能代表未来，现在越来越注重潜能，被提拔、晋升的人的潜能是不是可以开发出来。绩效只能说明过去，如果不在接受培训，主动学习，尝试创新，那就很难捉高你的潜能。葛洲坝拦江蓄水，不就是为了增加江水的势能，让其发挥更大的作用吗？2.6、学会做教练。过去的管理注重的是督导，尽管“科学管理”在许多领域正在实行，甚至发挥着重要作用，但是，现在不能单纯的讲“科学管理”;现在绝大部分企业的领导者都在千方百计的去控制过程，这未必是一种好的方法，也不一定产生领导者所要求的结果。如果真正关心结果，企业或团队的

8、领导者，应该扮演“教练"的角色，以“教练"的身份指导过程，引导人们，而由过程执行者白己去作决定，去产牛结果。比如在《智慧管理》课程中讲得：如何去“管理事，领导人"，就是要求管理者或领导人，怎样做一名好的“教练HR经理角色的演变我们讲的changemanagement,是HR经理应该扮演的一个重要的角色。原来人力资源经理的主要任务是