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1、企业决策模拟后期总结——生产部万景凯这门课程在前几回合的决策中，虽然不尽如意（一直处于第7,8名的中下游水平），但也是平平稳稳，没有太大的起落，但在后几个回合的决策中，我们的名次急速下滑，一直到现在的最后一名（第七回合结束）。这种强烈的大落，极具考验我们小组本不强大的心脏（当然，我们的CEO除外）！到廿前为止，除了我们小组还在巨额亏损（・155,324）夕卜，其他小组都实现了盈利，就连前6回合一直都在亏损的ONLYLOVE,也实现了小额赢利。目而,我小组产品全球市场份额为10.29%,在所冇小组屮占据第二位。在美国和欧洲,我们卖技术1与技
2、术2的产品，美欧两市场所占份额分别为8.33%和7.45%,处于后几位。在亚洲，我们卖技术1与技术3的产品，所占份额为12.28%,处于第一位。到第七回合为止，我们的股价为68.1,累计股东回报率（平均）为・13.32,均处于最后一名。负债合计1348085,处于第四名,资产总计为1535788处于倒数第三名。值得庆幸的是资产〉负债，聊以安慰。我们公司取得以上结果的原因有三个：首先，我们小组没有制定一个较为清晰的总体战略指导我们公司的方向，只顾眼前利益，觉得怎么赚钱就怎么弄，从不长远打算，很多的时候还随波逐流；例如，在前几个回合中，我们从
3、不顾学习曲线效应，能外包的就外包（因为成本低），不能外包的才自己生产；在后几个冋合中，别人打价格战，我们也跟着打价格战；但别人因为学习曲线的原因，成木大幅度减低，当别人述在盈利的时候，我们已经无利可图，甚至亏木经营。其次，我们小组成员胆量和气魄不够，冇点进攻不足，保守有余的感觉；例如，我们从不去卖股票或者去长期贷款，以获得更多的现金流去发展企业；又因为技术4的售价和研发成本太高而没冇参与全球技术4市场的竞争，使我们不但失去了一个好的盈利点，而且还使我们在美国和欧洲的手机市场份额萎缩。最后，我们在营销组合（特征数量，产品价格，广告）的处理上
4、出现问题，使我们在前几冋合的商品都卖不出去，致使切断生产，使闲置生产力居高不下，最高时达到97%,以致成木大幅增加而亏损。对我公司目前竞争态势进行SWOT分析:优势(strength)劣势(weakness)内部环境1,虽然价格战（我们的产品价格基本是最低的）让我们失去了大部分的利润，但我们取得了较高的全球市场份额。2,我们拥有技术3,而且我们的产品在亚洲占据最大的市场份额，月•能带来不错的利润。1,出于前期太过依赖外包忽视自身生产，在后几回合，使产品的成本居高不下，价格战使我们失去大额利润。2,我们没有技术4产品，在其他产品再打价格战吋
5、，没有技术4产品为我们拉抬利润。机会(opportunity)威胁(threats)外部环境1，在第七回合研发了技术4,下冋合就可以用来了。2,在Walker总统与中国政府具有影响力的关系，Walker总统让事态得到平息并使屮美达成取消关税的1■办议。使产品成本降低，利润上升。1,其他小组都有技术4产品，且占据了一半的帀场份额，现在进入这个市场，阻力较大。2,欧盟以政治立场制裁从美国和中国进口的货物，从而导致每个手机20美元的关税,使进入欧洲的产品成本升高，利润下降。根据廿前竞争态势，我认为公司下一个的三年战略计划应该是：亚洲生产技术1与
6、技术3；欧美生产技术1与技术4；技术1用來打价格战，并降低广告和特征的投入，技术3与技术4作为赢利点，并加大广告和特征投入，技术4作为新进入者，价格应低于平均水平，以打开市场。因为技术I与技术2产品因为价格战，已经进入薄利吋代；技术1因为学习曲线的原因，成本已经是外包成本的一半，而技术2因为大量外包的原因，成本仍比外包成本高出许多，因为欧美认为技术1与技术2已是过去式的产品，而技术4却在欧美盛行，在加上规模经济和技术4已研发出来了，所以放弃技术2的生产，转而生产技术4。技术1产品自己生产，以降低成本；技术4外包生产，以使我们能以较低的价格
7、打入技术4这个对我们来说的新市场。如果有机会重新开始模拟，我会设计的一个新的整体战略计划为：价格战战略，而不是不上不下的只注重眼前的随波逐流的模糊战略，放弃部分眼前利益，着眼与t远；在价格战之前，能自己生产就自己生产，以利用学习曲线降低成本。在价格战之后，新研发的技术产品，先外包生产，生产不了的在自己生产，便于降低成本和节约自身生产力，以生产低于外包生产成本的技术1与技术2产品。在技术3与技术4方面，一旦发现其市场有出现并扩大的趋势，应立即投入研发（研发比直接购买价格低的多），应适量的长期贷款，不要太在意研发费用而畏手畏脚，以便下个冋合使
8、用，相对于技术1与技术2,技术3与技术4是新市场,在这个新市场屮，进入的越早，在新价格战来临前这段吋间所赚的利润越丰厚（我们就是太保守，进入太晩了才吃那么大的亏）。可以与师弟师妹分享的经验教训
