国际市场竞争战略概述课件

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Chap5国际市场竞争战略学习目标知识目标：了解制定国际市场竞争战略的紧迫性，树立竞争战略的营销新观念，掌握国际市场竞争战略新动向和基本战略。技能目标：学会制定国际市场竞争战略的基本方法，并掌握基本动向，能了解新的时代对企业竞争战略的紧迫要求，重点掌握能用竞争手段进行国际市场营销的技巧和方式。能力目标：具有熟练分析制定国际市场竞争战略的能力，树立竞争战略的营销新观念，具备用竞争手段和方法进行国际营销的基本能力和基本方法。 为什么某个国家是某些行业良好的基地为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影行业有着领先优势？为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车行业的乐园？为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公司坐落在瑞士？为什么领先的家用电器商的基地在日本？迈克尔.波特认为，某个国家特定属性的存在或是缺失影响了相应行业的发展。 人物简介——迈克尔·波特哈佛大学商学院著名教授，被誉为“竞争战略之父”，是当今世界上竞争战略理论领域公认的权威。1983年他被美国总统里根任命为产业竞争委员会主席，将竞争战略理论引入国家层面的竞争力研究，引发了美国乃至世界范围内的竞争力讨论。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲，被译成十几种文字，并重印几十次。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。许多跨国公司和美国一流企业的战略顾问。 波特的竞争战略理论涉及企业、产业、国家三个层面。在企业和产业层面，波特提出了著名的“五力分析法”和三大经典竞争战略。在国家层面，波特提出了著名的国家竞争战略理论，又称“国家竞争优势钻石理论”。钻石理论既是基于国家的理论，也是基于公司的理论。 影响细分市场结构吸引力的因素同行业竞争者（细分市场内的竞争）购买者（议价能力）供应商（议价能力）潜在的新加入竞争者（细分市场内的竞争）替代产品（替代产品的威胁） “国家钻石”模型企业战略、机构和竞争对手要素条件需求条件相关及辅助行业 要素条件要素资源可以分为：人力资源、物资资源、知识资源、资金资源和基础设施资源。要素可进一步细分为基本要素和高级要素。基本要素包括自然资源、劳动力资源等，而高级要素则包括受过良好教育的职员和现代化的数据通信基础设施等。如今很多国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也有最优良的人力基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势，能给公司带来持续竞争优势的是高级要素在要素条件中具有某些不利因素的国家也可能间接创造出竞争优势。如劳动力不足可能会迫使公司发展机械化生产，原材料缺乏激励公司开发新材料。又如荷兰，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的研究机构。 需求条件本国需求的组成公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果本国需求反映出或指明了世界市场需求时，该国企业也就可以处于市场领先地位。例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。本国需求发展的规模和模式广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的良机本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建立大型高效设备 相关及辅助行业如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业，那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的发展。例如，意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经创下全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。 企业战略、结构和竞争特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动力。 案例：意大利与德国在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为锁定市场、产品的客户导向、快速变化和惊人的弹性；如此种种，都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的特质。德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是复杂的产品，需要精密的制造、仔细的开发流程等，因此是一个高度纪律化的管理架构。 5.1制定国际市场竞争战略的紧迫性5.1.1新形势对企业竞争战略的要求企业外部有了一个复杂多变的市场外部不断产生对企业形成强大推动力和威胁力的竞争对手企业竞争战略的制定只有将竞争战略作为本企业生存发展的“法宝”，才能使企业战略适应市场，保持竞争优势。 竞争环境特权地位缺少很激烈的直接竞争领导地位领导者有能力确定价格水平，并影响基本价格水平的变化程度无序状态价格水平和变化不可预测且变化频繁平稳竞争公司有定价自主权；根据公司的战略要求，平稳改变价格水平。 5.1.2树立竞争战略的营销新观念战略三角：本企业、顾客、竞争对手战略竞争优势的标准：竞争优势必须给顾客带来大的好处竞争优势必须被顾客感觉到竞争优势必须能保持一定的时间..吉列公司刮胡刀上市后的产品策略.doc..品牌运作——吉列剃须刀.doc 竞争优势资源有形资源无形资源核心竞争力能力竞争优势战略竞争能力发现核心竞争力有价值的稀有的难于模仿的不可替代的价值链分析持久竞争优势标准外包 有形资源财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 无形资源人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉；有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系和交往方式企业资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所有的资源都可以成为企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是企业的关键资源或核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优势的因素（组合） 能力能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。 企业能力案例配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软市场营销有效的推广品牌产品吉列生产产品和设计质量盖普研究与开发产品和产品微型化索尼 价值链分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购支持活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务基本活动利润 中国补血品市场的较量一、阿胶的教训：阿胶是国药精粹，具有2000多年历史，山东东阿阿胶股份曾在中国补血市场独霸天下。但由于阿胶具有复合功效，如补血、止血、养颜、调节免疫力、促进睡眠等，使阿胶在产品定位与市场细分上一直处在模糊不清的状态。直到2000年，东阿阿胶股份才最终将市场定位在补血市场。 二、红桃K的成功：1994年，红桃K生血剂杀入补血市场，其定位清晰，明确产品卖点是补血快，消费者主要是贫血者，市场主战场是农村市场，不到两年市场销售额突破亿元，1998年突破10亿大关，以辉煌的业绩打破了中国保健品行业富不过五载的怪圈，红桃K生血剂面对传统阿胶产品的强大压力，举起市场细分的大旗，成功的从阿胶已有的市场份额中抢走一份，并培育与壮大了中国的补血市场。 为什么红桃k会成功?首先看产品，红桃k生血剂主要成分是卟啉铁，与阿胶类产品驴皮熬制有很大不同，具有快速补血的鲜明特点，这也成为红桃k上市初期宣传重点。在销售网络上，红桃k勇于重心下移，深入农村，到其它当时补血产品不屑一顾的地方展开宣传推广，把销售网络最基层组织设到了乡镇，把宣传做到了村，直到今天，红桃k的鼎盛时期过去了，我们还能在中国许多农村院墙上找到红桃K当年的民墙广告——红桃k补血快，一周见效。 三、血尔的挑战：香港康富来国际企业是国内有名的企业，曾于1996年、1998年先后推出康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获成功。2000年，康富来看好国内补血市场。面对红桃K生血剂牢固的市场地位，康富来通过仔细研究，打出了“补血功效持久”的口号，争夺市场消费者潜在的新需要，抢占补血保健品的新特性定位，提出自己的独特价值，逐步赢得“功效持久”的认知，建立起与红桃K相抗衡的强势品牌。血尔成功的关键在于其市场细分的成功：避开红桃K涵盖所有人群的“大而全”的做法，主攻城市白领女性；避开红桃K的主战场农村市场，主攻城市市场，一跃成为中国补血市场行业老二。 血尔成功关键有两点，攻打红桃k的软肋——城市市场和定位女性消费人群。血尔从一开始就诉求其“生血因子与强身因子相溶，实现了效果持久的补血”技术领先概念，血尔通过重新为竞争定位，一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股补血风暴。　 血尔的城市攻略非常成功，销量直线上升，逼迫红桃k从农村市场转向城市市场，在城市血尔与红桃k直接竞争中丝毫不逊色，甚至还略胜一筹。 香港金融业非常发达，占其产业的1/4。在这一弹丸之地，各类银行多达几千家，竞争异常激烈。如何在这个狭小的市场找到自身的生存空间？他们的做法是：利用定位策略，突出各自优势。汇丰——定位于分行最多，全港最大的银行。这是以自我为中心实力展示式的诉求。90年代以来，为拉近与顾客之间的距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于“患难与共，伴同成长”。旨在与顾客建立同舟共济，共谋发展的亲密朋友关系。恒生——定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通过走感性路线赢得顾客的心。突出服务这一卖点，也使它有别于其它银行。香港银行如何利用定位谋取市场 渣打——定位于历史悠久，安全可靠的英资银行。这一定位树立了渣打可信赖的“老大哥”形象，传达了让顾客放心的信息。中国银行——定位于强大后盾的中资银行。直接针对有民族情结、信赖中资的目标顾客群，同时暗示它提供更多更新的服务。廖创兴——定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中小工商业者有很大的潜在市场。廖创兴敏锐地洞察到这一点，并切准他们的心理：想出人头地，大展宏图。据此，廖创兴将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其它大银行和专业银行所不能得到的支持和帮助，从而牢牢占有了这一市场。 5.1.3创造和捍卫竞争优势的八条原则价格原则机会原则集中原则了解对手原则感觉原则坚忍不拔原则进攻原则防御原则 创造竞争优势的一般战略——迈克尔·波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场集中化战略战略基础成本　　　　　差别全部　　　局部市场范围 1.成本领先战略通过有效途径实现成本降低以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先优势，它只要能够使自己的价格等于或接近行业的平均价格水平，这种低成本的优势就会转化为企业的高收益。取得和维持低成本优势的途径：简化产品、改进设计、控制原材料成本、降低人工费用等。 格兰仕成本领先战略的应用 一.格兰仕简介格兰仕发展史现状/年产销规模/企业理念/人物简介二.格兰仕的成本领先战略1.行业分析2.劳动力成本3.成本领先优势的来源4.世界家电生产基地四.多种经营战略五.格兰仕的问题与发展三.关于OEM 一.格兰仕简介——CorporationIntroduction1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。 1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大。格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的半壁江山。1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一亿美元。中国家电出口第二强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101亿元。2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军空调制冷行业（设计规模800万台/年）预计年产量180万台，其中，2/3内销；1/3外销。2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。 一.格兰仕简介——CorporationIntroduction目前的格兰仕：占地面积：60万平方米员工人数：11000人大专以上毕业的专业人员占28%平均年龄27岁品种数量：480多种 电风扇：800万台年产销规模微波炉：1200万台电饭煲：1200万只空调：150万台一.格兰仕简介——CorporationIntroduction 一.格兰仕简介——CorporationIntroduction格兰仕的精神：团结拼搏求实创新格兰仕的哲学：伟大，在于创造格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的危机：离我们不远——昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机格兰仕的企业理念—CorporationConception 一.格兰仕简介——CorporationIntroduction格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。格兰仕的方针：精益求精，永创第一格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕的企业理念—CorporationConception 成本领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy 二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy1.微波炉属于家电制造业。目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。 2.劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天 他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy 成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。3.成本领先优势的来源如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势。如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。 格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。刚性营销战略：建立行业进入障碍打压竞争者柔道营销战略：适合于市场挑战者、跟随者实力弱小、力求自保隐蔽自己的火力实施侧翼进攻 进入障碍——规模1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个厂能够消化掉这么大的成本？进入障碍——成本二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy 4.世界家电生产基地格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？——这就要靠传统产业的增长。 三.关于OEM——AbouttheOEMO——originalE——equipmentM——manufacturerOEM——贴牌制造，外国企业提供牌子或者原材料，由中国企业进行加工生产，交付产品。4׃6贴牌自有 格兰仕：为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力——低到他们无法达到的价格。格兰仕：坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的核心竞争力。三.关于OEM——AbouttheOEM 格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是23美元/个美国变压器的成本是30美元/个格兰仕经核算，是10美元/个格兰仕拥有质优价廉的生产能力，并能认清自己的目标和底线美国：格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕三.关于OEM——AbouttheOEM 日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。格兰仕对日本企业说：我的生产成本是400元/台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。日本：中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个，（实际成本是4美元/个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了三.关于OEM——AbouttheOEM 法国：格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是100万个/年。到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。三.关于OEM——AbouttheOEM 四.多种经营战略2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，大大超过家电业10%的平均利润率。例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。进入空调生产：利润空间大；与企业现有的生产相关性非常强；空调业不是寡头垄断，易于进入；竞争对手的生命力不强。格兰仕的空调生产集中了美、欧、日、韩等8个国家最新的生产线——被称为八国联军造空调 2003年10月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税率下调了4%。出口退税率下调1%，相当于贸易出口成本增加1%，意味着企业利润减少1%。家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。 格兰仕空调出口平均单价为180美元（合1480元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的平均价格为1300—1400元人民币）如果出口退税下调4%，则出口利润损失巨大。格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，加大技术创新力度降低综合成本等。 存在风险：（1）由于规模经济形成的低成本优势极易被技术上的革新所抵消，使得以往的投资和获得的经验丧失。（2）企业对成本的关注，有可能使其降低对消费者所关心的其他利益的重视。（3）市场需求发生较大变化时，由于规模经济等原因造成企业的产业退出或缩减障碍加大。（4）易为竞争者“复制”，陷入价格战中。 3、低成本战略的适用条件市场需求具有价格弹性；标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品； 差别化战略的实施，是指企业在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等方面创造与竞争者相比更显著的核心竞争优势。产品和服务的差别化或别具一格可以满足顾客的不同偏好，可有效降低消费者对价格的敏感度。一旦消费者对企业或者品牌形成较高的忠诚度，就会构筑较高的市场进入壁垒。如果企业能够取得并保持差别化优势，并使消费者愿意接受其产品的较高的价格，这种溢价就可以弥补在创造自身特色时而发生的额外成本，从而同样能够获取充足的利润。2.差别化战略 资料：差别化战略改造老饭店地处上海市中心的扬子饭店始建于三十年代，到九十年代，饭店因设施设备陈旧，业绩出现大规模滑坡，饭店针对市场的变化及发展趋势，决定运用差异化战略，在进行大量市场调研的同时，还发放了近千份征询意见表，了解顾客对饭店设施设备的需求。发现我国加入WTO后，商务客市场将逐渐膨胀，商务饭店需求大增，在进行饭店改造时，大大突出了其商务功能，饭店在客房内布设了四个信息点，可分别接驳、、电脑及其他信息设备。商务客在客房内可同时上网、收发、打。并在商务会议室配置了大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会议系统，24台多媒体电脑实现联网操作，提供Internet宽带接入和多媒体视频等服务，极大地方便了商务客在沪的工作与生活。差异化战略的实施逐步使饭店出租率、平均房价逐年提升，宾客满意率、回头率显著提高，确立了扬子饭店市场竞争优势地位。 风险：（1）企业可能失去一部分对价格敏感的顾客。（2）当产品进入成熟期后，竞争者的模仿使其已建立的差异缩小、特色消失，差异难以持久保持。 3.重点集中战略集中化或聚焦战略是要把主要力量集中在某个或某几个特定的、相对狭小的细分市场内，在选定的目标市场上，争取成本领先或实现差异化，以建立相对的竞争优势（1）产品线重点集中（2）用户重点集中（3）地区重点集中风险：与实行低成本战略的企业相比，它不具备绝对的成本优势，而它的高度产品差异又可能被实行差别化战略的企业所抵消。 格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为47．6％，高居全国国内外品牌第一位。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。 日本尼西公司原是一个仅有30多人生产雨衣的小公司，因产品滞销，公司酝酿转产。有一次，公司董事长多川博偶尔看到一份人口普查资料，得知日本每年出生婴儿250万。他想，每个婴儿一年用两条尿布，一年就需要500万条，如果再销往国外，市场就更加广阔。于是他果断决策：转产尿布。结果，几年功夫，该公司生产的尿布就占领了日本市场，并占世界销售总量的30％。多川博由此成为世界著名的“尿布大王”。 保时捷：小的是美好的2005年销售9万辆，营业额64亿欧元，全球员工1.1万名，赢余6亿欧元。每量车税前利润7350美元。把纯跑车形象深入人心，保时捷用了76年。2005年大众汽车营业额890亿欧元，全球员工34万，赢利7亿欧元，每量车税前利润853美元。 成功的原因把全部精力放在特定目标顾客身上，并提供优异的产品表现、有求必应的服务与准时的运送，不以低价作诉求竞争者少，以专业的姿态满足这些愿意多付一些钱的顾客，因而能获得较高的利润最高管理层定期与重要客户直接联系强调价值的持续创新不足之处：潜伏着较大的风险 启示“勿以善小而不为”这句老话，已为众多企业所接受，特别是在商业竞争愈演愈烈的形势下，选择“微型市场”进行开发，其潜力的发挥不可小觑。 5.1.4用竞争手段进行经营超强竞争超强竞争的特点是竞争不断升级，其表现形式为：产品迅速更新换代；产品生命周期和设计周期变短；以价格和适销对路为基础的竞争非常激烈；企业尝试各种满足顾客需求的新方法等。..三星继续领跑美市场.doc 宜家家居瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。让这个营销概念转变成战略性定位，靠的是打造出一套能有效运作的活动。 典型的家具店展示间陈列着各种商品的样品，这一区可能包含25套沙发，另一个区域则展示5张餐桌，但是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已。当然他们不定期会提供几大本贴着不同布料、木质或不同设计的样品，提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们走出这迷宫般的选择。一旦顾客选择了某项产品，接着订单就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能在6-8个星期内送到顾客的家中。这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。 宜家家居反其道而行，为那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路尾随顾客的销售方式，而采取明亮、店内展示的自助式服务；它相信与其依赖制造商，不如自己设计专有的低成本、组合式、或自行组装的家具，更能符合该公司的定位。在占地面积较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设计师的协助，也能想像各式家具摆放在一起之后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产品均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还卖车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还能退费。 尽管这种低成本的定位需要顾客“自己动手组装”，宜家家居还提供许多竞争者没有的额外服务：在店内提供孩童照顾区，是一例；延长营业时间又是另一例。这些服务都独具匠心地配合顾客的需要，因为这群顾客正好是年轻、小康、可能有抚养小孩（但是没有保姆），此外因为必须赚钱维生，只能在下班时间逛街购物。 用竞争手段进行经营扰乱产品市场重新诠释质量的含义并以更低的价格提供高质量的产品。（红桃K的产品卖点是补血快，血尔的产品卖点是补血功效持久）组合或分割产业，从而改变产业的服务宗旨和范围。扰乱生产要素市场（戴尔的直销和定制电脑）重新确定哪种技术对成功有关键作用，或大幅度加快对产业外新发展起来的技能的部署。改变用于进攻对手的专用资金的数额 5.竞争性营销实战分析麦当劳和肯德基直接竞争：同一类产品满足同样需求间接竞争：不同类产品满足同类需求，它们往往是彼此的替代性产品。 识别竞争者品牌竞争(Brandcompetition)相似价格提供相似产品和服务。“本田”、“丰田”、“捷达”、“别克”属类竞争(Genericcompetition)提供同样或同类产品、服务。本田与劳斯莱斯及其他不同档次小汽车制造商。形式竞争(Formcompetition)提供相同、相似功能、用途的产品、服务。小汽车制造商与摩托车、卡车等制造商。愿望竞争(Desiredcompetition)提供不同产品、满足不同需要，但是与自己争夺同一顾客财力。如“本田”等小汽车制造商与房地产商之间。 竞争性营销取得成功的突破口通过向市场提供新产品走一条与众不同的新路.._小米_成功有道理.pdf完善的售后服务永远是顾客消费选择中不可或缺的重要环节长期地、不断地向客户提供优质产品和完善的售后服务，建立起客户关系与品牌形象 5.2国际市场竞争战略新动向5.2.1市场促使竞争战略变化竞争方式的变化市场的变化公司内部的变化竞争战略的变化竞争对手的变化 5.2.2竞争战略是企业后来居上的重要选择先行者先行者指率先采取竞争性行为的企业，其目的是为了建立与保护企业的竞争优势或提高企业的市场地位。先行者往往在产品升级方面舍得花钱，舍得投资，在广告宣传方面咄咄逼人，并进行最新产品的研发，这是处于发展迅猛且产品生命周期短的行业中的企业成功的关键。企业要成为先行者，必须拥有大量的资源，并且敢于冒风险。 跟进者跟进者指通过模拟先行者的产品或服务，并对先行者的竞争性行为作出反应的企业。跟进者对先行者进行创新性的模拟，能够避免错误及其先行者庞大的研发费用。最成功的跟进者能够迅速、有目的地对先行者的成功创新措施，作出快速、成功的市场反应，并提供更大的顾客价值的产品。 IBM的跟随策略IBM有着一套自己独特的营销策略，即几乎从不首先自己研究开发新产品，而是等别的公司新产品露面后，立即派出员工，深入用户那里调查取证，虚心向用户探询新产品的优缺点和用户的建议，然后再依据用户的这些意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产品”。结果是IBM的“新产品”经常比其它公司设计得要好。其中数字计算机分公司在总结这方面的经验时说：“我们愿意在技术上落后二三年，把产品的试用和打开市场的工作让别人来做，而后根据别人的试用反映再来研究我们自己的新产品，这样可以有效地避免弯路，减少人力、物力和时间的浪费，以捷径争取市场的领先地位”。 5.2.3国际市场企业竞争战略的新动向1.生产职能战略地位呈上升趋势生产不再仅仅是例行的执行部门，而是企业总战略的一个关键组成部分。制造企业的五大职能（营销、生产、财务、人事、研究与开发）生产职能日益成为企业竞争战略的重心和支撑点。 2.生产竞争战略的组成竞争力优先项目的抉择价格竞争力、灵活性、质量、交货期、服务竞争的绩效目标根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的标杆瞄准确定企业的目标值，作为竞争的努力方向。行动方案各种现代的管理方法和管理技术的应用。 发达国家生产竞争战略的发展动向由产品的质量高、功能强转变为及时或快速交货的竞争能力。可靠的交货能力、价格竞争力以及迅速改变产量的能力。以人力资源管理为导向的管理软技术日益受到生产者的重视，而以生产技术为导向的管理硬技术作用在逐步下降。竞争战略的新模式：如何与关键顾客和供应商建立伙伴关系，使之朝着跨职能团队和战略联盟的方向发展。 佐丹奴的价值让渡系统 韩、澳、墨生产竞争战略的发展动向把质量竞争力放在优先发展的首位，而将及时和快速交货能力放在优先发展的第二位。强调以人为导向的软项目，同时开始注意涉及外部关系的项目。 5.2.4国际市场竞争中的迂回战略时间错位迂回战略细分领域迂回战略后发制人迂回战略 假设的市场结构与战略40%市场领导者30%市场挑战者20%市场追随者扩大总市场保护市场份额扩大市场份额攻击领导者市场份额效仿10%市场补缺者专业化 市场领导者(marketleader)是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。 如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等，中国电冰箱市场的海尔集团、彩电市场的长虹公司、热水器市场的万家乐公司、饲料市场的希望集团等。这种主导者几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场领导者所具备的优势包括：消费者对品牌的忠诚度高、营销渠道的建立及其高效运行、营销经验的迅速积累等。 市场领导者保持第一位的优势需要在以下3个方面采取行动：扩大总需求增加市场份额保护现有的市场份额 保护市场份额—防御战略进攻者先发制人的防御(4)反击式防御防御者(1)阵地防御(5)运动防御(2)侧翼防御(6)收缩防御 处于市场领先地位的企业，必须时刻防备市场挑战者的进攻，保卫自己的市场阵地。如可口可乐要防百事可乐；柯达要防富士等。市场领导者必须通过有效的防御和进攻措施来保卫自己的市场阵地，保持较高的市场份额，以防止和挫败对手的攻击。保护市场份额战略：阵地防御侧翼防御先发制人的防御反击式防御运动防御收缩防御 1.阵地防御采用各种营销手段确保现有的市场阵地。指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守原有的产品和业务阵地。是一种“市场营销近视症”。企业在巩固其现有产品市场的同时，要积极开发新产品。例如：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。 2.侧翼防御侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。企业特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而人。例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的产品包括高、中、低低三个层次，低档手表100瑞士法郎，中档手表1000瑞士法郎，高档和豪华型手表可达百万法郎，甚至更高。大多数利润集中在高中档手表上，低档手表无利可图，低档手表的生产可以起到“防火墙”的作用，防止竞争者进入。 3.以攻为守这是一种积极的防御策略。以攻为首是指竞争者尚未发动进攻之前，主动向竞争对手发起攻击，在竞争中掌握主动地位。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；对市场上的所有竞争者全面进击，使人人自危。当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心，自信足以承受某些攻击的话，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻就置之不理，结果是后者得不偿失，以失败告终。 4.反击防御反击防御是指当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻侵入对手的主要市场阵地。当市场领导者在它的本士上遭到攻击时，一种很有效的方法就进攻攻击者的主要领地。胶卷业的富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的主要手段是攻入日本市场。 5.运动防御运动防御是指市场领导者对其主控市场市场实行防御的基础上，进一步进军新的经营领域，建立新的市场阵地。具体战术主要是市场扩大化和市场多样化。市场扩大化是指将企业的注意力从目前产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。如把“石油”改为“能源”，“仓储、运输改为“物流”等。市场多元化是指进入与企业目前业务无关其他业务扩展，实行多元化经营。 6.收缩防御收缩防御也称战略撤退，即主动放弃某些疲弱的市场阵地，把资源集中到更有潜力的市场阵地上。该放弃的放弃。如松下公司1988年将其产品大类由5000个降为1200个；五十铃公司则放弃轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。可口可乐公司在80年代放弃了公司曾经新进入的房地产业和电影娱乐业，以收缩公司力量对付饮料业80年代中越来越激烈的竞争。 市场挑战者的战略市场挑战者(marketchallenger)：是指那些在市场上处于次要地位(第二、第三甚至更低地位)，决心向市场领导者叫板，以获得更大的市场份额或成为市场领导者的企业。市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻战略。 确定战略目标和挑战对象主要战略目标是扩大市场份额成为行业老大选定进行攻击的竞争对手攻击市场领先者攻击目前经营不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司攻击当地和地区的小公司进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻。 选择一个总体进攻战略进攻者防守者(3)包围进攻(4)迂回进攻(2)侧翼进攻(5)游击战进攻(1)正面进攻 1.正面进攻正面进攻是指攻击者集中所有力量向对手的主要市场阵地发动进攻的策略。正面进攻的胜负取决于双方实力的对比，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。一般来讲选择正面进攻要具备三个条件：首先企业必须拥有足够的资源。其次，挑战者必须在市场中显示自己独一无二的特色。第三，发动攻击必须首战告捷，给予市场领导者致命的打击。 百事可乐攻击可口可乐第二战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。 2、侧翼进攻侧翼进攻是指在竞争对手力量最薄弱或在其几乎势所未及的产品市场寻求突破口。这种策略往往为实力相对薄弱的攻击者所推崇。其目的是集中自身有限的力量攻击对手的弱点，且避免与之发生正面的交锋。从某种程度上看，侧翼进攻体现了现代营销的哲学思想，即识别与发现需求并满足之。侧翼进攻也是一种最有效和经济的战略形式，比正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻可为两种情况：地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻。 非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。美国微软公司的比尔·盖茨，当年就是利用了各个大型电脑公司DOS操作系统互不兼容的特点，创立出通用性很好的个人微机DOS操作系统而发展起来的。实际上，当年微软公司的DOS产品，是向所有市场领先者发动攻击。但盖茨并没有专门针对任何特定竞争对手产品，而攻击的是这些对手的共同弱点所在。因此使这些各自为阵的大公司都“束手无策”，以致使微软公司“坐大”为世界电脑软件产品的领袖地位。 3.包抄进攻包抄进攻：是指攻击者对竞争者市场的各个方面实施攻击，如产品品种、款式、品牌、价格、服务等等，迫使其全方位防御，且处处防不胜防。一般来讲，当攻击者在资源和竞争实力明显优于对方，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，往往采用合围进攻策略。例如：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。 4.迂回进攻迂回进攻是一种不发生正面冲突，在现阶段回避竞争对手的最为隐蔽的攻击方式。回避正面冲突的目的是为了保存自身实力，并寻求尚未出现的市场领域。具体办法有三种：时间错位迂回战略、细分领域迂回战略、后发制人迂回战略。 美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 市场追随者与市场利基者的战略（一）市场追随者战略市场跟随者(marketfollower)是指那些在行业中实力居后，无意向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面的一类竞争者。而市场领导者和挑战者也有时对这种追模仿并不排斥，彼此相安无事。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业(钢铁、化工等)中是很普遍的现象。这些行业中的企业通常自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法主导者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。 三种可供选择的跟随战略：1.紧密跟随者战略紧跟战略是指在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种策略的最大优点在于产品开发和市场开拓的成本低。一旦市场领导者产品获得市场成功，即随后迅速推出类似产品进入同一市场。 2.距离跟随战略这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、服务判别化。 3.选择跟随者有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选择与跟进。需要指出的是这种跟随是合理、合法的。此外，还有一种”跟随者”在国际市场上十分猖獗，即名牌货的伪造者或仿制者，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。假冒伪劣产品泛滥，已成为新的国际公害。现在这种假冒活动的危害在我国也日益严重。对此，必须设法清除。 市场利基者的战略（一）含义与特征市场补缺者(marketnichers)通常是指那些并不关注于整体市场甚至较大的细分市场，而是集中所有资源和力量主攻某一特殊的消费者群、其产品领域不为人注目的小细分市场的一类竞争者。在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为“niche”，即补缺基点。故市场补缺者又称之为市场利基者。 1市场补缺基点的特征作为市场补缺者其生存和发展的关键在于对特定的消费者群狭小的目标市场的选择。一般说来，一个最好的补缺基点应具有以下特征：在该市场上有足够的市场潜量和购买力，使补缺者有利可图；在该市场上的经营利润有增长的潜力；该市场对大企业不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；在此市场企业可以建立足够的信誉保护自己，并能够抵押可能受到的攻击。 2.市场补缺者的战略市场补缺战略能否成功的关键在于企业专业化市场营销的选择。具体来讲，就是在市场、顾客、产品或渠道等方面如何实行专业化。最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户(如诊疗所、银行等)进行市场营销。垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。 顾客规模专业化，专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务。产品或产品线专业化，只生产一大类产品，如美国的绿箭(Wrieley)公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。 客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品。质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。服务项目专业化，专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办贷款业务，并为客户送款上门。分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品，或专门为航空公司的旅客提供食品。