优智公司员工流失问题的对策

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优智公司员工流失问题的对策第2章员工流失对优智公司的影响在创业初期，高人员流失率现象普遍存在。但是，在公司进入快速发展期，高居不下的人员流失率会给公司带来巨大的损失。2.1优智公司概况2.1.1公司成立及发展情况优智公司是1993年经国家经济和贸易委员会与中国人民银行批准，由国内8家社团、机构发起成立的独立的全国性信用评级机构。1997年初，优智公司在美国纽约开设分公司，开始与国际著名评级公司进行交流合作。1999年，与穆迪投资者服务公司正式进行技术合作，2004年初正式加入亚洲评级协会。在成立最初的十年里，虽然公司在评级技术和影响力方面有较大的提升，但受中国国内债券市场发展缓慢制约，业务发展十分缓慢，每年评级业务不过十几家。2005年，优智公司抓住债券市场扩大的有利时机，开始着手建立覆盖全国的地区分支机构，并在2006年底前顺利完成了其在全国的组织架构布局。同时，国家发改委和中国人民银行以文件形式认可了包括优智公司在内的5家信用评级公司为中国债券评级市场信用评级机构，债券信用评级市场由此基本形成了这五家评级机构竞争的格局。2.1.2公司运作体制设计优智公司按照“独立”的原则，构建了前期市场营销和后期信用评级两套互相独立的体系。前期市场人员通过宣传讲解主动融资的功能与特点完成与客户签约、收费，评级人员经过数据收集、实地访谈、风险分析、撰写报告、专家评审完成整个评级过程，最后由辅助人员通知客户并公布评级结果从而完成整个服务过程。评级部门是公司核心部门。评级部门建立了信用评级的基础与技术发展能力研究并重，集信用评级理论、方法、技术、产品和服务于一体的科研体系和管理模式。其中包括：学术委员会是科研规划和实施的决策机构；科研和评级评审委员会是科研项目的最终审定机构；各评级部门是评级核心科研计划和项目的实施机构；数据中心是科研数据的管理与研究中心；国家风险研究组、地区风险研究组、行业风险研究组、专题研究组、项目研究组是整个评级科研体系的核心组织，为提升评级质量提供深度技术保障。这个由5个层次、5个维度组成的科研体系，是优智公司进行连续不断的技术创新和金融产品创新的基础。2.1.3信用分析师在评级业务中的作用优智公司信用评级流程一般包括评级准备、调研准备、尽职调查、报告撰写、评定等级和评级结果发布等6个阶段。通常首次评级需要约2个月的时间完成所有流程。1.评级准备评级准备阶段主要包括客户申请、调查审核、签订合同并收费、成立评级项目小组、企业提供资料、制定评级工作方案等环节。按照独立公正原则，此阶段不需要分析师插手。2.调研准备业务正式启动后，优智公司会成立一个项目小组。优智公司实行评级项目经理负责制。项目组通常由3－5人组成，除项目经理外，还包括行业、管理、 财务、数据专员。项目经理可以亲自承担撰写评级报告工作，也可在本组内自由指定评级报告撰写人，但项目经理对评级报告的质量要承担绝大部分的责任。评级项目组建立后，与评级对象建立工作联系，要求提供信用评级分析所需资料。根据评级对象提供的资料及其他相关数据，项目组对评级对象或评级对象待发行证券进行初评。另外，项目组制作《资料清单》和《访谈提纲》，收集评级对象未提供的资料。项目组需获取所有需要补充的资料及相关的其他重要情况的资料，核查数据和资料的完整性和正确性。根据受评对象特点制定《项目进度计划》和《项目完工时间表》，并获得受评对象的认可。受评对象代表还需以传真或电邮等形式签署关于提供完整、合法、真实、准确评级资料的《承诺函》。3.尽职调查项目组根据评级项目的时间安排对评级对象进行现场调研，主要包括与管理层访谈和审查相关文件。现场调研从进场访谈之日起5个工作日内完成。根据重要性原则确定访谈对象，对评级对象的访谈包括高层管理人员、财务、生产、销售、技术、人事、规划等部门负责人；对相关机构访谈则根据业务性质而定。访谈内容包括评级对象的基本情况、主营业务及主导产品、生产技术及设备、原料和能源供应及保障、市场销售、关联交易与同业竞争、组织结构与内部控制、高管人员及管理素质、财务状况与重要会计明细、发展规划与项目投资、资金使用与偿还计划、股东、政府与银行支持、担保、诉讼及其他重要事项等。同时，项目组实地考察评级对象现场，以对受评对象生产经营全貌建立感性认识，并进一步实地核实其生产经营现状、资产规模、在建项目等。项目组在现场访谈和实地考察结束后，对评级对象提供的以及通过公开信息所收集的相关资料进行归类、整理，形成《尽职调查报告》。4.报告撰写尽职报告完成后，项目组启动项目初评。初评阶段主要包括接受评级对象提供的补充资料、建立工作底稿、通过操作系统进行比较分析、撰写信用风险分析报告。信用分析师运用专门的分析公司和操作系统对评级对象进行深入分析，依据初评报告撰写评级报告并给出建议的信用等级。5.信用等级审核评级过程中，项目组将《信用评级报告》提交专业信用评审委员会，由其组织评审会议，参会的专业评审委员会成员及内部参议人员共同探讨项目组的相关问题。优智公司信用等级实行分专业评审，专业评审主任主持召开评审会。项目经理或报告撰写人介绍受评对象的优势、风险、评级依据和逻辑论证过程，参会人员对评级报告进行讨论质询，评审委员填写《项目评审单》对信用等级进行投票表决，并经2/3以上的与会评委同意为有效。6.评级结果发布优智公司根据国家有关法律法规和信用评级监管部门的规定公布评级结果。一般而言，评级结果的内容包括评级对象、评级级别、评级意见及相关数据。除评级合同中的规定外，优智公司还需在指定的公共媒体及优智公司网站披露评级证券的信用评级信息，并及时向有关监管机构报备。对于第三方授权的信用评级，优智公司根据合约要求公布评级结果。主动评级项目，以有利于信用信息及时传播的方式发布评级结果。 2.2优智公司市场地位及营业收入规模2.2.1债券评级服务的对象按照国际惯例，国债是不需要评级的。在我国，除了财政部发行的国债、央行票据外，政策性银行所发行的金融债也不需要评级，例如中国农业发展银行、国家开发银行发行和中国进出口银行所发行的金融债。在债券市场发展初期，以上几种债券占据了整个债券市场的巨大部分，企业债无论从发行主体还是发行种类来看，都十分有限。这一情况一直持续到2005年。2005年，中国人民银行推出创新金融产品—短期融资券开始上市发行，推动了中国企业债券市场跨越式的发展。评级市场规模迅速扩大，表现为发行主体范围迅速扩大，债券种类增多，发行总额增加。2005年，共有86只短期融资券、64只企业债、7只商业银行金融债券或资产支持债券发行，共计157只，是1995—2004年10年间总共发行的117只各类企业债券总和的1.34倍。从这一年开始，我国债券市场开始进入发展期。2.2.2债券评级服务的价格债券市场发展初期，评级价格是和发行人商量确定的，国内评级公司的市场地位处于弱势，债券信用评级收费十分低廉，甚至免费评级。这种现象间接导致了评级公司收入普遍较低，大多数评级公司入不敷出，处于亏损状态。2005年，中国人民银行在推出短期融资券的时候，在《短期融资券发行管理办法》中，首次明确规定了债券发行人在发行债券前，必须聘请信用评级公司评级，并在签署《评级合同》之后5个工作日内将评级费用付给评级公司。这种“先付费”的硬性规定极大提升了国内评级公司在与客户谈判时的地位。获得债券评级资格的5家国内评级公司互相约定，对企业一次发行债券总额10亿元以内的，首次评级费用不低于人民币5万元；超过10亿元的，首次评级费用不低于人民币8万元。以上政府规定和行业约定发挥了很重要作用，随着整个债券市场的发展、扩大，评级公司收入规模开始出现质的变化。但是，伴随业务的增多而来的是公司规模的扩大，市场人员、分析师和辅助人员的数量都有了大幅增长，公司成本支出也迅速增长。评级行业仍处于保本经营状态。为了改变经营长期亏损的处境，2006年，五家评级机构以行业自律形式签署声明，规定企业债和短期融资券首次评级的费用不低于25万元，跟踪评级费用根据具体情况确定，原则上为每年5万元。行业收费标准的确定，再一次提升了评级公司的收入水平，而且对制止行业恶性竞争、保证评级的公正性有着十分重要的意义。该行业约定一直沿用至今。2.2.3优智公司的市场业务和收入情况2002年优智公司承接了4只企业债的评级；2003年承接12只企业债评级；2004年承接11只企业债评级；2005年承接15只企业债、16只短债，共计31只债券评级；2006年承接30只企业债、60只短期融资券，共计90只债券的评级；2007年承接24只企业债、70只短期融资券，共计94只债券的评级；2008年进行了30只企业债、54只短期融资券，共计84只债券的评级；截至2009年11月末，优智公司承接了102只企业债、58只短期融资券，共计160只债券的评级工作。 在2002年至2009年11月的8年中，优智公司共计对482只各类债券进行了评级，占全部债券市场2134只市场总量的22.59%，在5家国内信用评级公司和3家外国信用评级公司中，市场占有率排名第三。特别是2008年以后，随着债券市场的扩大，评级公司在债券发行过程中的地位也有所提高，债券评级服务价格也有小幅增长，特别是企业债券评级，每只债券存续期评级价格普遍高于25万元，甚至达到60万元。在利好的市场环境下，优智公司的营业收入也有了飞速发展。从二十一世纪2005年以前每年不到1000万元的评级收入，增长至2006--2008年的每年2000万元的水平；2009年前11月收入更是超过了4000万元，市场份额更是升至行业第二。2.3优智公司人员流失的严重性2.3.1优智公司员工队伍基本构成优智公司员工总数从最初的几十人发展至今已有员工400多人。公司员工分为技术人员队伍和服务人员队伍两大团队，前者由分析师、咨询人员和研究人员组成，后者由市场营销人员、客户服务人员和其他辅助人员组成。在300多名技术团队中，硕士以上学历人员占90%以上，其中拥有博士学位的技术人员占15%。分析师以理工专业背景为主，跨专业、跨学科学历背景的人员占有相当大的一部分比例，尤其以（经济、管理）+（数学、工程、信息电子）的专业学历者居多。30%的技术人员拥有中国注册会计师（CPA）、特许金融分析师（CFA）、证券从业资格等专业技术执业资质，形成了国内最大、学历最高的一只技术团队。其中，从事咨询和研究的人员有200多人，从事信用风险报告撰写的信用分析师不到100人。 优智公司服务人员有110多人，其中市场营销人员有90多人，其他辅助人员有20多名。2.3.2优智公司信用分析师流失情况自1994年成立，优智公司已经成立了15年。与公司发展时间不相符的是，公司评级技术人员从事信用工作时间大大短于这个年限。特别是信用分析师，从业时间更是非常短暂。在信用评级行业创立期，公司人员流动频繁，就连公司董事长也在这期间更换过。2006年以后，公司进入快速发展期。但人员流失率仍然很高。在2006—2009年四年间，辅助人员稳定性相对来讲较高，年均流失率低于10%；市场营销类员工在经历2007年和2008年两年大的变动后，公司在待遇和激励方面有了大的变革，流失率降到正常水平以下；而评级分析员工流失率一直高居不下，平均每年高达30%以上。评级分析人员年轻化，从业年限短，经验不足等问题在2007年以后逐渐曝露出来，已成为阻碍公司发展的重要因素。由于分析师和市场营销人员的不稳定，极大限制了公司业务的发展。2008年是中国债券市场飞速发挥的一年，但是优智公司当年的营业收入规模仅和上年持平，市场份额一度跌至20%以下。 第3章优智公司人员高流失率的原因分析引发人员流失的原因是多方面的。要想找到员工流失的根源，需要从外部环境、行业地位、公司治理结构、管理制度、经营状况、行业发展、员工薪酬与福利等多个方面进行分析和研究。3.1信用评级业人才流失的行业原因3.1.1外部原因造成信用评级行业人员流动大的外部原因主要有以下两点：首先是社会环境差。社会整体包括企业信用意识薄弱，对评级本身较轻视；政府推动力和信用经济意识还未形成，达不到社会和公众的普遍认可；行业发展前景不明朗，分析师得不到社会应有的尊重。其次是猎头公司挖人。评级行业对人员的专业要求很高，需要持续的专业培训提高他们的职业能力和专业素质。由于缺乏成熟的教材，不得不采用聘请业内资深人士言传身教，这样培训所需的费用、人力、物力和时间成本极高。因而，有能力对员工开展职业培训的公司少之又少，大部分从业人员只能在工作中学习和成长。其他金融行业，如银行、证券、基金、保险等行业都需要评级行业中的高素质人才，许多公司提供高薪招聘所需的人员，分析师跳槽导致了评级公司的经验不能及时有效地进行积累，从而行业水平难以提高，最终形成恶性循环。3.1.2行业缺陷其次，评级行业本身有自身的固有缺陷。首先是进入壁垒低。对于新兴的评级行业，我国没有专门针对信用评级从业人员的执业资格考试。国内缺乏统一的教学材料和认定标准，同时，监管层也缺乏对从业人员的监督考察机制，这就导致行业内分析师水平良莠不齐，素质差的分析师对整个行业带来了很多不好的负面影响。这也直接导致部分经营者对人员流失不够重视。其次是评级工作比较辛苦。评级人员需要深入被评价对象所在地深度访谈，搜集资料，这就需要长时间地出差；迫于年龄、身体和家庭的压力，工作了一段时间，锻炼成熟后都希望转行，能从事相对稳定轻松而且收入也较高的工作。3.2优智公司组织结构的缺陷对组织结构、岗位、职能与人员配置是否合理的分析，能够有助于企业组织的高效，合理的岗位、职能与人员配置，有利于各岗位人员的能力发挥和组织结构的精简。3.2.1优智公司的组织结构优智公司组织机构图如下所示。 3.2.2优智公司组织结构的优点目前优智公司的组织结构的优点在于，各个部门是按职能进行划分的，分工明确，各司其职，实现了业务、管理、监督的分离、不同行业性质的分离和不同业务性质的分离。这样的职能划分有利于员工的专业化，有利于员工业务素质的提高。信用评级需要分析师掌握经济、法律、管理、证券、财务等多方面的综合知识，并具有出色的信息数据处理能力、分析和判断能力。在生产技术日益发达的今天，各行各业的专有技术飞速发展，所带来的经济和社会效果大不相同，对于行业的专业技术的了解和掌握也是分析师必备技能之一。因此，在知识爆炸时代，人的时间和能力是有限的，因此，专业化分工就必不可少。3.2.3优智公司组织结构的缺陷第一、优智公司的治理结构存在严重的个人主义和集权弊端。优智公司在10余年的发展过程中，经历的最大转变就是股权集中化。原先十数家企业作为联合发起人的股东股权已经逐渐被一家投资咨询公司和个人买断。而事实上，该家投资咨询公司是该位人夫妻持股的公司，这样，优智公司实际上已被一人全部控制。优智公司的董事会、董事长、总裁和监事会成员均由夫妻二人所兼任。其他诸如预算管理委员会、职称与薪酬管理委员会、专家委员会和计划管理委员会的主任均由董事长兼任，这样以来实际权力仍控制在董事长一个人手里。而学术委员会和信用评审委员会虽然董事长不参与，但是这两个机构只是运营部门，并无实际中的管理权和决策权。股权的绝对集中不免会造成公司的权利过于集中。这种家族企业的一个通病即是家族式企业似乎对外来的资源产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于股权限制，企业其他高级管理人员的权利会受到限制。这种“事必躬亲”的决策原则肯定要影响公司的运营效率。第二、专业化分工过细提高了协调和运作成本。公司目前所采用的组织结构设计是按职能划分的，但在实际运作中，企业运行是按产品或服务把各个相关部门相结合起来组成的一个矩阵结构。一个项目的完成，需要根据该项目所涉及的行业从工商企业部、公用事业部、机构融资部、金融机构部调派分析师组成项目组成员，行业与地区部、国家风险管理部、数据中心、技术支持部提供后续支持。 第三、多头领导导致责权分离。矩阵式组织结构虽然容易发挥职能机构的专业优势，但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。作为项目组成员，既要接受部门的管理，同时，还要接受技术总监、评级总监、质量总监、稽核合规部的管理考核。因此，工商企业部、公用事业部、机构融资部、金融机构部是公司的核心业务部门，也是公司的利润中心，而其他部门已然成为辅助部门。从人员配置上看，辅助部门的员工人数已超过了利润部门的员工人数，这势必会增加大量的人力成本。此外，专业化分工过细还会带来其他的弊端，比如员工工作内容单一，长期的单调的工作容易使人产生厌倦的情绪，容易引发产生跳槽的冲动。3.3优智公司人力资源管理制度的弊病为实现评级系列人员队伍的稳定发展，鼓励评级系列人员在公司长期工作，需要有一套适当的人力资源制度体系。其中，对员工考核和激励制度最为重要。3.3.1对优智公司考核制度的分析优智公司考核是以计划为标准进行的。整个流程分为三步。第一步，每年年末公司发布编制年度发展计划指导意见，作为各计划单位编制年度计划的依据。综合管理部根据各单位、部门的计划初稿编制下一计划年度发展计划初稿，形成公司年度发展计划草案。在第二年年初召开的公司年度工作会议上对公司年度发展计划草案进行议讨论修改，形成公司年度发展计划方案，待董事会对公司年度发展计划汇报方案研究通过后，形成决议后正式下达执行。第二步，各单位、各部门依据年度发展计划，结合每月实际情况，制定本单位月度经营管理计划，填写《月度经营管理计划考核表》，于每月月末向总公司综合管理部提交下月工作计划，并作为月度考核依据。年度和月度发展计划至少包括创收计划、经营计划、人力资源计划、科研计划、管理计划等内容。各计划负责人按本单位机构和岗位设置，层层分解落实到每一个计划执行人，作为每个岗位、每个员工的月度工作计划。负责人对计划中的每一项工作制定出明晰、严格的工作标准。包括工作完成的数量、质量、时限、程序等内容，并对每一项工作制订严格的考核办法，明确考核标准。第三步，每月月末，由各单位、部门负责人对所属人员进行考核。包括评级、研究、信息、培训等业务部门当月的委托评级业务、跟踪评级、主动评级安排、重点科研项目、重要学术活动、信息发布事项等工作的进展、完成时限和质量标准等；技术支持、行政管理部门当月的重点工作项目；市场建设、团队建设、管理建设、企业文化建设以及技术进步、员工培训等工作中的重点工程、重大举措等。人力资源部负责公司各计划单位考核结果的复核、汇总归口管理。优智公司这样的考核制度产生了如下弊病：第一、完整的业务流程被割裂。一个完整的业务流程被分成了三部分，分别由不同类别的人员分成三部分，虽然符合专业化的要求，但是在实际的工作中，各部门的任务实际上是紧密联系在一起的。首先由市场部门通过营销公关，取得评级项目后由技术人员进行信用分析、撰写报告、评定信用等级，最后由辅助人员进行报告打印、装订、公布信息等工作。这意味着，如果市场人员的计划目标没有实现，后面两个部门就不可能实现当初设定的计划。在市场仍是寡头垄断的情况下，竞争仍很激烈，市场部门并没有百分之百的把握实现预期目标。因此，看似详细周到的计划制定在执行时存在天生的缺陷。第二、考核实际上达不到奖优罚劣的目标。除了工作计划不好制定，各部门的业务要求还有很大的差别。信用分析人员日常工作包括工作底稿整理、资料归 档、技术总结、数据库录入、数据维护更新等；市场部门的人员需要进行客户拜访、客户信息、CRM系统录入、业务报备、市场信息发布等工作；辅助人员进行流程支持、行政管理方面的数据统计、报表传递、周报管理、会议纪要、文件归档等业务内容。其中，信用分析工作除了需要定量考核外，还需要对报告质量进行考核。为了报告逻辑上的统一，评级报告是由一个人为主要撰写者，项目小组的其他人员进行辅助性工作。为了报告质量有所保证，公司规定报告质量由报告主要撰写人负责。这样，实际中的考核压力就落到了报告主笔人（通常是项目经理）一个人身上。在一个完整的评级服务流程中，可能会涉及十几人到几十人的工作，但只有一个人对服务的结果起决定性作用并最终负责，可以说，项目经理的作用是非常重要的，因而通常情况下，他会要求最多的报酬。可是与薪酬直接相关的考核办法并没有体现项目经理的重要性。优智公司的计划管理的考核办法实行的是“百分制扣减计分法”，当月计划任务标定总分为100分，任务考核时被考核人的每一项具体计划内容按工作标准完成的不扣分，未按时限完成或工作质量未达到工作标准的要扣分。单项计划任务考核扣分标准之和，扣除相应比例的绩效工资，扣除比例可以达到100%。可以看出，公司对扣分比较重视，考核标准也比较容易执行。而相对于加分，公司制度中仅有“对于完成任务出色，工作有创新，对公司经营管理有特殊贡献的，可以加分，加分幅度最高为该项计划任务扣分标准的50%”这样一条规定，不仅标准既不清晰，而且也很难评定。这就造成了制度在执行中很容易出现重罚轻奖，奖惩不均的现象。3.3.2对优智公司激励机制的分析1.优智公司分析师晋升制度与职业生涯规划优智公司分析级别分为助理分析师、三级分析师、二级分析师、一级分析师、资深分析师、首席分析师。一般每年晋升一次，每一级对应一定的技术津贴。2.优智公司续约激励办法优智公司的续约激励包括续签劳动津贴和续签劳动合同奖金两部分。对于已在本公司履行了三年期以上劳动合同，并取得三级以上分析师职称等级，经双方同意续签劳动合同的分析师，可以申请获得续签劳动合同津贴和续签劳动合同奖金。已在公司工作了若干年的分析师，如果继续公司与公司续签了一年或三年期劳动合同，从履行新合同的第一个月起，每月给与续签津贴500—1000元。已在公司履行三年期以上劳动合同，又与公司续签三年期合同的分析师，达到续签劳动合同奖励条件6的，自履行新合同之日起，在续签劳动合同期内，每满一年后即予以奖励1—3万元不等数额的续签劳动合同奖金。 同时，公司还规定：员工若果在工作期间内考核未达到考核标准（100分），在续签劳动合同的员工不享受续签劳动合同津贴和续签劳动合同奖金，同时分析师自享受续签劳动合同津贴之日起一年内不得申请职称晋升。从整体上看，优智公司激励制度充分考虑了工作经验的重要性，对老员工给与了相对丰厚的续约奖励。3.4分析类员工满意度低的根源员工满意度低，其工作积极性、创造力和绩效随之低下，跳槽的可能性增大。满意度是指员工所期望的回报与实际获得的回报之间存在差额，差额越小，满意度越高，两者成反比。所谓员工期望，就是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对企业提供给自己的报酬（包括工作条件、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对企业报偿形成的一种期望。员工期望的形成和变化来源于员工自身和外界因素。企业在招聘人员进入时，会有一个预存立场，对于某个职位，所能提供的工资、待遇不会超过一个薪资水平；而员工在应聘时，心里也会有一个期望值，这个期望是对他以前所受到的教育、积累的经验的一个定价。如果双方的预存立场达成了一致，合作就成功了。另外，员工事后的经验也会是一个筹码。比如，在这个企业工作过一段时间后，对于周遭的形势有了更深入的了解，对于领域有了更多的经验，而与周围其他人的交流也会有一定的比较，这样就容易使自己的预先期望不断地发生变化。因此，企业对于员工的这种期望的变化发展也要不断给予关注，否则员工不满的情绪就会增长。员工对工作的满意度，一般可以分成以下几点：1.对工资的满意，其中包括对“工资内部公平性”和“工资外部竞争性”的认识。两者缺一不可。优智公司分析师的工资是由基本工资、绩效工资和津贴三部分共同构成的。对于内部公平性，优智公司员工认为根据员工业绩、工作年限、职称高低确定的绩效工资和津贴基本上是公平的。但是，分析师的基本工资是根据学历确定的。硕士员工的基本工资只有4000元/月，而博士分析师基本工资高达8000元/月，博士后研究人员则在9500元/月。在目前博士“水货”越来越多的背景下，如此大的差距引起了硕士的强烈不满。而对于外部公平性，优智公司员工并不满意。经过调查，作者发现信用评级行业其他几家公司分析师平均工资水平为10000元/月。这种薪酬水平在优智公司只有博士学历的分析师才能达到。这使得优智公司硕士分析师感到强烈的不满，工作1—2年就提前跳槽的分析师中有很大的比例是硕士学历的分析师。由此也造成了优智公司员工队伍博士学历比例在行业中最高的状况。2.对上级管理者的满意，主要是指工作中和上级关系的融洽，员工的满意度以及留存率与上级主管的领导能力、管理风格、个性特征等因素密切相关。作者经过调查，发现优智公司分析师对上级管理者的满意度较高，而因为“对领导不满”而辞职的员工数量很少，比重极小。3.对工作的满意，包括对工作内容、工作条件、工作压力和对工作中合作者的满意程度。工作难易程度和带给员工的成就感是否符合员工预期。在员工能力范围之内，工作困难程度越高，员工的就越感到满足，流失率越低。经过调查，作者发现，随着工作年限的增加，员工对工作内容的满意度越低。这是因为，分工细致使员工的工作内容同质化，流程简单化，时间一长，厌倦情绪不可避免地增长。此外，由于国内评价标准还未形成，无论是评级行业内还是 投资者还没有对评级报告的质量进行评比，没有证券分析是那样有一个成熟、公认力较强的排名体系，由此，信用分析师的成就感满足程度是欠缺的。而对于工作条件和工作压力这两方面，优智公司的员工并没有不满。被调查者普遍认为，“工作压力大”是信用评级行业的基本特征，同时也将高压力工作看作是获得自我完善的一个途径。分析师并没有将“经常加班”和“长期出差”看作是促使自己跳槽的主要原因。几乎所有员工都对工作中合作者很满意。作者认为，这与分析师普遍学历、素质较高，容易找到共同话题有关。4.对公司制度的满意，其中还包括公司对员工的业务支持、效果评估体系的认可。除了上文提到的考核奖惩不公的问题，优智公司员工普遍对公司制度感到不满还有制度变动频繁这一问题。频繁变动的制度会让人无所适从，激励也会失去应有的效果。比如，优智公司曾推行过“员工笔记本补贴”制度。制度设立之初，规定对自卖笔记本电脑的员工每月补助200元，但制度推出2个月后，即改为每月100元。这样在此期间购买笔记本电脑的员工感到十分不满。第4章优智公司员工高流失率的解决方案员工流动意味着巨大的成本及其对公司利润的损害。造成成本的增大、绩效和劳动率的降低、质量的难予保障、士气的降低等负面效应。信用评级工作需要以科学的评级理论为基础，同时也需要经验丰富的评级人员。评级机构不但应该稳定评级队伍，还应该通过制定合理的激励机制，调动评级人员的积极性，加强评级队伍建设，提高信用评级的工作质量，这是提高评级行业社会公信力的基本条件之一。公司要想留住人才，不仅需要满足员工物质上的需求，如工资、福利，还要满足员工精神上的需求，如自我实现、提高对企业的归属感等等。优智公司的投资人也一直在寻求提高员工忠诚度的方法，一直在进行着改革和变革。为了能使改革更加据有可行性，取得更好的实际效果，作者提出以下建议。4.1优智公司组织结构优化方案从评级公司的收入规模来看，优智公司业务收入水平位于中上等，但分析师平均工资只有行业平均水平的60%。业务部门分工太细，不仅使公司部门数量过多，管理人员增加，而且在收入水平不变的条件下，人员数量众多也直接导致人均工资被摊薄，这是造成优智公司分析师薪酬水平偏低的主要原因。因此，在改革人力资源制度之前，必须先改动公司的组织机构设置。从优智公司的内部部门机构设置来看，业务部门数量目前达到21个。和行业内其他公司相比，部门数量和人员总数都明显超过了其他业务公司。通过对比，可以发现行业与地区部、国家风险管理部、企划部、培训中心、国际部都是优智公司特有的部门。其中，行业与地区部与国家风险管理部的人员数量最多，两个部门员工数量最多的时候合计有40人，且90%为博士研究生，每个月的工资就有30—40万元之多。公司将这两个部门独立出来的原因是考虑到市场有对国家风险、地区风险和行业风险分析评价的需求，试图为投资市场提供专业的独立信用产品以满足投资者的需求，并成为公司利润来源之一。但是事与愿违，部门设立起来以后，提供的相关产品，诸如《国家风险报告》、《地区风 险评价报告》和《行业风险报告》，由于撰写分析师经验积累的不足、相关数据和资料的缺乏等原因，报告内容和质量根本无法和市场上认可的专业公司提供的产品相比。国外的穆迪、标准普尔，国内如国家进出口银行、国家统计局、中国电力联合会、中国钢铁行业协会等行业组织下属的研究部门都提供类似的分析报告。这些组织单位或为政府机关，或具有半官方性质，能够得到最新和权威的行业数据和最新的政策动态，因此所出具的报告有较高含金量。优智公司最初的想法失败了，在报告销量无几的情况下，并没有果断地改革，仍然保留了以上两个研究型部门，部门职能改为“为债券评级报告提供支持”。但是，实际工作中，很难确立这项工作的计量标准，绩效考核也就无从说起。作者建议立即将以上两个部门合并进工商企业部、公用事业部、金融机构部、结构融资部四个业务直接承接部门。多余的分析师要分流或辞退，或等待主动辞职者离开，当分析师数量下降到和业务量匹配的程度时，大举加薪，提高分析师薪酬和待遇水平。这样，优智公司的分析师无论是博士研究生还是硕士研究生，待遇都会达到行业平均水平。精简人数是员工报酬达到外部公平的前提。否则，以优智公司当前的收入水平，根本无法实现员工大幅度的加薪。4.2人力资源管理制度改进措施公司考核制度奖惩不均是有待解决的问题之一。“重罚薪、轻奖励”只是表面现象，根本原因是老板对员工不信任，存在怠工现象。引发怠工的原因很多，激励制度缺失是一个比较普遍的原因。另外，岗位设计职能过于简单，没有充分发挥人的主观能动性，也是引发员工消极怠工的原因之一。比如，评级秘书一职主要工作是准备会议所需设备，记录和宣布评级结果，工作性质非常简单，只要懂得基本的计算机操作就能胜任，但是优智公司一直由名牌大学的硕士研究生担任评级秘书一职，其结果是平均每任评级秘书任职年限不到1年就离职了。要从根本上激发员工工作热情，改变散漫消极的工作态度，公司的人力资源管理制度需要做大幅度的改革和调整。首先，要通过以下措施改变人才浪费，取得“物尽其能，才有所用”的效果。1.通过对工作内容、职责的分析，确定所需要的经验、教育程度和技能等，以确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格，在拟定工作说明书，确立工作规范的基础上，通过招聘流程把优秀、合适的人才招纳进来，把合适的人放在合适的岗位才是最有效率的原则。2.完善全员绩效考评系统。个人能力的确认需要有一个客观公正、科学合理的考核评价体系。这样可以帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力。而不能只规定惩罚机制，要让员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定都有一个清晰明确的标准，并要做到公平、公正、公开地对员工进行晋升或降职。3.完善全方位的教育训练系统。实践证明，培训作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。以知识培训、技能培训为核心的教育培训体系应该为员工提供多种培训，如职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训和再培训等。另外，公司还可以要求管理人员要担负起指导、教导、和督导员工的职责，以帮助他们提高工作效率。同时，还要建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训体系，并根据培训效果对培训形式和内容进行修正、补充。员工的培训记录同时可以作为奖励与惩处，晋升或辞退的重要依据。4.建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统。公平、合理和规范的薪酬福 利是吸引人才、留住人才、发挥广大员工工作主动性、积极性的最重要的源泉。因为目前年轻人受到的生活压力普遍较大，“多挣钱”几乎成为提高个人生活质量的唯一途径。首先要提高薪酬的内部公平性。一个好的薪酬福利体系包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分）；医疗保险制度及职工持股、年底分红等。在对岗位进行科学的评价后，可以容易地识别出不同岗位的相对价值，并据此制定各岗位之间的相对工资率和工资等级；针对不同的岗位职责，分别制定关键的业绩指标，不能简单地以学历高低作为薪酬确定标准；对员工定期进行个人绩效考评，并将考核成绩与其工资收入挂钩，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策甚至淘汰。在信用评级行业发展初期，可以通过投资者反馈调查、技能比赛、工作量累计等考核手段来代替计算违约率的报告质量评价方法。以绩效工资来区分业绩，体现员工的能力和对企业的贡献，让高绩效的员工获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。由于研究型人员不一定都喜欢管理工作，薪酬体系就必须打破按照行政级别划分的传统。如果领导的收入一定比下面干活的人高，这样就很难调动研究员的积极性。可以借鉴中国国际金融有限公司（CICC）研究所的薪酬制度体系。CICC研究所是国内少有的一家薪酬体系与国际接轨的研究型组织，薪酬制度实行“董事经理制”制度，其特点就在于，薪酬水平并不是不按照行政级别而是按照业务水平来划分，行政级别较低的专业人才如果其在某一方面业务能力比行政级别较高的人具有优势，薪酬水平完全可以超过行政级别较高的人，甚至可以调配领导的资源进行项目开发和研究，这对研究型人员来说是非常有吸引力的。员工对于福利和社会保险也是非常关心的。福利为员工的工作尽量提供便利条件和补贴，而保险往往能够解决职工的后顾之忧和燃眉之急，进一步丰富、优化和提高员工的工作生活质量，也是影响员工情绪和心态的重要因素。同时，员工的养老问题、医疗问题也是员工很关心的，所以企业是否依法参加基本养老保险、基本医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险等社会保险项目，也是影响员工工作满意度的因素。目前，优智公司只为部分员工提供社会保险，这势必影响影响员工的积极性。其次，要提高公司薪酬的外部公平性。提供有竞争力的行业薪酬不仅要参照公布同行的薪酬和福利水平，还要注意整个金融行业的信用管理人员的薪酬水平，然后根据公司收入水平来确定薪酬政策。一个公司的薪酬水平政策可以采取与同行业平均水平持平、略高于同行业平均水平、略低于同行业平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进公司财务状况的良性发展。在目前国内评级行业所面临的人才缺乏的情况，只提供行业平均水平60%的薪酬是无法留住人才的。优智公司要想真正留住人，就必须调高分析师的待遇。高薪对于优秀的人才具有不可替代的吸引力，因此企业在人才市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。因此，提供高薪必须建立在部门和人员精简的基础上。4.3员工个人成就感提升办法 每个企业都有它所倡导的价值观和文化。企业文化会体现在运作的各个方面，对企业的文化上的认同能导致员工自觉自愿为企业利益努力并努力保持企业员工身份，最终产生对企业的归属感。提高员工与企业的文化匹配能够提高员工对企业的忠诚度。马斯洛的理论指出，人性的需求分为五个层次，依次递进：生理需求、安全需求、社交需求、受尊敬需求和自我实现需求。马斯洛关于人的需求理论说明任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。这种追求是人发挥主观能动性的内在动力。因此，员工个人职业目标与企业目标要同一起来，也就是说企业目标应该与员工的职业发展、员工职业目标相一致，通过员工自觉、自发的努力，促进企业的持续发展。在企业文化建设时，如果能够与员工建立共同愿景，也就是说将企业的发展目标传达给全体员工，并且员工都接受这样的愿景设计，那么员工与企业都有了同样的目标，这时员工不仅会提高自己的工作效率，还会增强对企业的归属感，员工的稳定性也会加强。优智公司的企业目标是建立和发展强大的民族评级机构，把评级业的发展融入中华民族伟大复兴的历史进程中，服务于国家的经济和社会建设。通过评级实践与理论创新，为建立中国的信用思想理论体系做出有价值的贡献；通过认真研究中国经济社会结构的特点及其对信用风险根本性的影响，探索识别各个领域信用风险的方法，建立符合国情的信用评级标准和体系，奠定向社会和市场持续提供高品质信用评级信息的基础，为中国企业境外投融资提供全面专业信息服务，争取中国在国际金融服务体系中的话语权地位。优智公司的高瞻远瞩的企业使命多少有点曲高和寡，一个尚未完全在国内评级市场夺得话语权的公司一味地高谈阔论“争取国际话语权地位”给人感觉不切实际。这样一个过于远大的企业目标实际上还不如“做中国有影响力的评级机构”现实，更贴近实际。实际上，中国经济对世界经济的影响已经有目共睹，夺得中国资本市场的话语权是参加世界评级市场竞争的一个必经之路。因此，作者建议首先要将企业目标阶段化，根据不同时期的自身基础和环境条件，制定不同的企业目标，让员工感到真实、可信。例如，优智公司的企业发展目标可以分为三步。第一阶段：建立国内信用评级技术与标准体系，奠定优智公司在信用评级市场的领先地位；第二阶段：建立亚洲信用评级技术与标准体系，奠定公司在国际区域市场的主导地位；第三阶段：建立全球信用标准体系，取得公司在国际金融体系中的话语权。然后，根据目前第一阶段的目标，搭建员工能力发展的平台。除了上文提到的培训、薪酬体系的改革，还要特别给予分析师精神上的激励。具体建议可以分为如下四步进行：第一步：在公司内部进行行业发展趋势进行预测比赛，从中筛选具有分析预测才能的分析师作为专职的行业分析师。利用公司现有资源，依靠个人的聪明才智，对未来一段时期内某个行业的发展数据进行分析测算，其结果待官方公布数据后进行评比。这样的比赛可以每月进行一次，由此选出公司行业首席分析师和优秀分析师队伍。第二步：经过一段时间的积累，分析师对行业的把握和对信息的敏感程度都会有所提高，当预测水平到达一定程度时，可以通过媒体，例如通过互联网络，对外公布优智公司自己的预测结果，供投资者和其他研究人员参考。这样不仅可以大大提高优智公司的知名度和影响力，还可以极大提升分析师本人的 成就感。第三步：当公司的知名度提高至一定水平后，定期由行业分析师撰写相关行业的分析报告，发布最新的研究成果或预测数据；定期或不定期召开研究讨论会议、论坛，邀请业内人士和投资者参加。通过以上途径，不仅可以提升分析师个人的成就感，同时还进一步奠定了优智公司在国内资本市场信用评级的领先地位，可谓达到了“双赢”的效果。第四步：当公司知名度和公信力达到足够高水平时，可以提供有偿的行业分析报告，参照国际三大评级公司的做法，向报告使用者收取一定的费用。这样可以扩大公司收入规模，为给分析师提供更好的薪酬待遇奠定物质基础。从分析师职业生涯发展的角度看上述建议也是合适的。初入行业时，分析师可以在企业债券评级时通过现场访谈、报表分析积累经验，当经验积累到一定程度时，可以进入行业分析阶段，不仅可以加强对企业偿债能力的分析，还能促使分析师将所学所悟应用到实际工作中去。如果分析师能够在行业分析中取得成绩，并转入到专职行业分析师的队伍中来，从事相对稳定得多的分析工作，由于不用经常出差，就可以减轻频繁出差所带来的家庭和生活压力。