泡沫破灭后的信息科技

《泡沫破灭后的信息科技》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/泡沫破灭后的信息科技作者：JamesManyika,MikeNevens来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4IT将再兴起，但是只有洞悉如何帮助顾客获利的供货商才能受惠企业毫无节制地大手笔采购信息科技的时代已经过去了，而且至少从IT买方角度来看，短期之内应该不会有太大改变。美国从1995至2000年间，IT投资高达1.2兆美元，现在企业无不希望从此一大笔花费当中，尽量「挤出」更多生产力和营业利润，但却常常事与愿违。正当买方乐于结束过去挥霍无度的采购方式时，IT业者的生存情势当然也为之丕变：经过几年业绩扶摇直上的好时光后，他们现在面对的是顾客投资过剩、产能过多，因此必须展开血淋淋的赤身肉博战。这些公司现在几乎什幺都过剩——业务员、制造产能、工程师和经理人——必须做合理的近期需求预测，不能再像过去大肆建置和增员，抱持极乐观的期望。更糟的是，他们将可预见顾客在价格上施加压力，因为他们现在的重点不再是投资——且普遍对投资抱存质疑态度——而是如何维护、管理现有的IT系统。顾客频频删减预算，造成卖方压力节节升高，竞争更加激烈，可以预见IT业者的利润将节节下降。但是，光是组织瘦身还不够。未来18至24个月内，企业的IT需求再度复苏之后，成功掌握商机的条件将与前几年荣景时期大大不同。在挥霍的九O年代，业者多半是靠理论性的资本报酬率分析应付过去；现在顾客可能要求任何一种投资，不仅要考虑业务的实际面及既有的IT投资，同时必须能够证明产品和服务的营收与利润效益。业者必须向成功利用IT投资的公司学习，并且引导IT投资成效差者向其取经。取得这些产业实用知识（know-how）不是一件容易的事。业者势必得深入了解顾客的业务流程，或是具备垂直产业的专业，进一步熟悉顾客已建置的系统与架构，至于相关的经济利益更是不在话下。荣景期间扮演龙头角色的IT业者，若想在泡沫破灭后胜出，我们估计其于未来8至10年之内，平均至少需将既有的业务组合裁减一半以上。此外，他们还必须立刻着手进行养精蓄锐的准备工作。现在的成功条件成功要素即将改变的原因有两个，皆与大部分公司未能发挥九O年代后期的IT投资效益相关。首先，投资效益差者将会要求供货商在短期之内，协助其从已投资的科技当中实现利益。其次，长期而言，鉴于确实有些公司能利用IT创造竞争优势，这些公司将会要求业者协助其达到、甚至超越领先者所立下的新实务典范水准。这些发展对IT业者而言都是一大挑战，现在他们的产品与服务必须着重于支持顾客追求价值的创造。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/记取IT投资失误者的教训在1995至2000年的荣景时期，企业建置了庞大的企业资源规划套装方案；借着计算机、服务器和储存硬件价格下降时升级设备，并尝试连结软、硬件，大力投资于连上网际网络的科技设施。他们也为了Y2K问题，砸下大笔银子，将应用软件汰旧换新一番，科技厂商因而大赚一票。但是这样毫无节制的投资，真正获利的其实很少—因为从产业部门和企业角度来看，支出和生产力之间的差距其实相当明显。IT投资表现未符期望是由数个原因造成的。许多公司遭遇建置障碍时，或者一旦建置成本超出经济利益时，就将新买的系统弃而不用。一些公司只将部分业务流程自动化，结果发现在整个流程未自动化的情况下，IT投资的效果大打折扣。有些公司则没有将投资集中于最能创造营收与利润的领域。有的公司并未配合昂贵的IT系统，改变业务流程或重组职能与活动—这是一个相当严重的错误，因为要实现企业应用软件（例如供应链管理和企业资源规划系统）的价值，企业必须大幅调整业务流程才行。现在大部分IT投资者都必须面对复杂的IT环境，因为他们的系统、应用软件和产能均呈过剩状态。许多公司都怀疑IT能对产能带来多大的正面效果。此外，现在也是企业勒紧腰带的时候。所以，大部分公司都大砍IT支出，转而投注于既有IT系统的管理与维护，并试图提升IT基础设施的产能利用率。这些顾客将来在采购IT服务和产品时，都会锱铢必较，而且很可能仅会进行规模极小的新投资案。他们相对地会要求投资要有立竿见影的效果，生产力要能立刻改善，并且要求IT厂商助其从既有投资中创造出短期价值。效法IT投资作法正确的公司除了了解在「狼吞虎咽」式的IT投资期间出现哪些错误并从中学习外，技术厂商也必须效法作法正确的公司，运用这些宝贵经验协助表现稍差的公司自IT投资中获得同样的报酬。有些公司在1990年代晚期的确自IT支出中获得庞大价值，例如嘉信理财、戴尔计算机、沃尔玛（Wal-Mart）和其它领先企业，不仅在IT方面大举投资，在流程方面也进行多方改革，产生有效影响生产力的杠杆。如此一来，高生产力创造高毛利，高毛利则可进一步用来为客户创造价值。许多这类生产力傲视群伦的领导企业，多半能安然度过未来一、两年内的风暴期。表现最为成功的公司采取了五项行动，首先，在追求技术创新的同时，也着重管理方式的创新，以收相辅相成之效。其次，将技术投资集中于降低对生产力影响最大的互动成本，这些互动成本对垂直产业而言相当明确──包括搜寻、协调和监督成本等等──大部分IT领先业者的投资都大力着重于产业垂直交易的需求。第三，领先企业对其从事的产业部门（和附属产业）特定之生产力杠杆有明确的了解，他们会在最有可能对这些杠杆产生最大成效的计画上，投入大笔IT预算，其比例远远高出其它领域，IT投资因而能对营收和利润产生重大的实质影响。第四，这些公司选择了正确的投资 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/顺序，逐步累积IT实力。最后，他们改造业务流程，并改组架构，使得管理创新和IT实力获得充分发挥。同步培养管理和科技创新能力过去的营运纪录显示，单是科技创新的成效有限，需同时辅以管理创新才能达成目标。现在领先企业运用IT建立差异化的营运模式，并追求绩效的另一颠峰时，此一道理亦同样适用。戴尔和沃尔玛正是采用此一作法的最佳实例。沃尔玛在供货商关系上的创新作法，就是与RetailLink的信息系统和协同采购系统同步发展的。沃尔玛卖场的例行补货作业创新则与仓储自动化、交叉装卸和存货追踪等应用软件同时进行的。统一的销售应用软件与营业据点的创新摆设模式也能相得益彰。相对地，在某些产业里，例如消费金融业，IT投资成效就未能彻底发挥，这是因为他们没有同时进行必要的管理创新，造成价值未能及时释出。例如，投资于开发网络银行的科技，因为多重通路的管理作法不当，所以效果大打折扣，而未能如预期地顺利将客户由高成本的分行通路移转至网际网络。以互动为重IT在公司里的用途可谓族繁不及备载；诸如汇整管理资料、提供行政支持和整合各项作业，不过是众多可能性之一小部份，然而领先企业有志一同地将IT投资集中于一个领域：降低互动成本。在多数企业中，互动成本已占去员工40%至60%不等的时间。由于公司内部各项系统发生落差，和供货商及客户的系统亦不一致，导致负责协调工作、加速工作进行、输入订单、工作排程、客服专员等数十名人员如雨后春笋般出现，这些多出来的工作造成时程延误、成本上升，更增加出错的机率—凡此种种，都是生产力的大敌。锁定特定生产力杠杆工具现代企业进行多项内部和外部互动，不同的经济产业部门各有其独特的绩效驱动因素奠基于其贩售的产品、销售的对象，以及各项相关成本（见图一）。以零售业为例，诸如仓储管理这类可促进供应链活动的技术（因而提升劳工利用率），就可作为提高生产力的有力杠杆工具。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/但在消费金融业，类似的技术（例如维持电话行销中心运作和分行自动化的技术）发挥的影响力就有限。成功运用IT的公司不仅清楚了解生产力杠杆对该产业的重要性，同时也能利用科技实现这些杠杆能带来的改善效果。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/即使身处同一产业，所谓重要的互动活动也因厂商而异。以一般商品零售商为例，互动成本较高的活动通常和管理库存周转次数与高效率搬运大量物品有关。沃尔玛的RetailLink系统让该公司得以和厂商联机，提供频繁、实时且符合各商家所需的销售信息。同时，该公司还利用企业资料仓储（追踪全公司信息的系统）辨认顾客消费趋势和成功的销售型式，据以补充正确的商品和恰当的数量。反应更快速，使沃尔玛能在大型商店提供更多品类的商品，同时又能将劳工和库存成本降至低于竞争对手的水准。反观服装零售商，面对顾客瞬息万变的需求，必须处理的商品种类既多，上架寿命又短，提高生产力意味着必须运用某些技术减少过季衣饰和库存成本。然而，许多公司不如领先企业能在大笔投资上获得预期的报酬，原因在于他们选择的杠杆不具成效，且往往利用新技术支持旧作法。拟定正确的投资顺序沃尔玛的例子也显示，适当安排IT投资的先后顺序，对于全面掌握这些投资的利益十分重要。沃尔玛创造价值的做法是，首先透过应用软件的引导，让产品流和仓储活动通往由供货商、仓储和配销中心组成的网络。接着，才将注意力转向运用先前建立的自动产品流，加强和供货商之间的协调工作。供货商协调工作获得改善后，沃尔玛方能有效投资规划商品组合和补充的各项得力工具。直到这些投资具体化并与业务整合后，沃尔玛建立了一个资料仓储，利用来自各方汇整程度不一的信息，处理复杂的资料查询作业。图二探讨的是零售商应如何安排各项投资计划的先后顺序，以获得IT的最佳价值。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/图三则是以证券业为例，同样显示正确的投资顺序是释放价值的关键。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/该证券公司将IT的投资重点由后台作业自动化转移至作业平台整合，最后则是前台作业自动化—这些对生产力的提升都有渐次加分的效果。改造业务流程在大举投资IT基础设施和应用软件后，业界佼佼者的下一步是重新改造业务系统和流程，善加利用IT新技能。某些例子如银行，后台系统通常已经整合；其它例子如流程已经标准化的电话行销（客服）中心支持系统，通常位于境外。批发业的某些企业则重新改造所有和仓储管理有关的流程，并重新组织所有职能和工作内容，以充分利用IT带来的新技能。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/IT服务供货商的使命一旦企业对信息科技的需求回归历史水准，IT服务商将面临不少挑战，其中轻重缓急或许各异，但基本上都需要IT服务商大幅改变作法。所有挑战有一个重要的共通点：这些厂商必须为顾客提高价值的品质。未来想在信息业取胜的业者，必须尽善尽美地完成五大使命，这五大使命都可见于过去那段辉煌年代的负面教材和正面教训，厂商务必确保他们提供的科技能协助顾客创造经济价值。有些使命会驱使服务商本身利用IT削减互动成本，更积极地推动生产力年年成长。这些使命也要求这类公司发展因应科技不断翻新——例如标准化和具成本优势的新科技与平台的崛起——产业结构发生变化、出现低成本的境外作业方案等情势的策略。以下所述的五大使命在推动科技厂商发展全球业务范围的同时，更要求厂商贴近顾客的需求，协助他们透过信息科技提升企业绩效。锁定特定生产力杠杆工具现代企业进行多项内部和外部互动，不同的经济产业部门各有其独特的绩效驱动因素奠基于其贩售的产品、销售的对象，以及各项相关成本（见图一）。以零售业为例，诸如仓储管理这类可促进供应链活动的技术（因而提升劳工利用率），就可作为提高生产力的有力杠杆工具。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/但在消费金融业，类似的技术（例如维持电话行销中心运作和分行自动化的技术）发挥的影响力就有限。成功运用IT的公司不仅清楚了解生产力杠杆对该产业的重要性，同时也能利用科技实现这些杠杆能带来的改善效果。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/即使身处同一产业，所谓重要的互动活动也因厂商而异。以一般商品零售商为例，互动成本较高的活动通常和管理库存周转次数与高效率搬运大量物品有关。沃尔玛的RetailLink系统让该公司得以和厂商联机，提供频繁、实时且符合各商家所需的销售信息。同时，该公司还利用企业资料仓储（追踪全公司信息的系统）辨认顾客消费趋势和成功的销售型式，据以补充正确的商品和恰当的数量。反应更快速，使沃尔玛能在大型商店提供更多品类的商品，同时又能将劳工和库存成本降至低于竞争对手的水准。反观服装零售商，面对顾客瞬息万变的需求，必须处理的商品种类既多，上架寿命又短，提高生产力意味着必须运用某些技术减少过季衣饰和库存成本。然而，许多公司不如领先企业能在大笔投资上获得预期的报酬，原因在于他们选择的杠杆不具成效，且往往利用新技术支持旧作法。拟定正确的投资顺序沃尔玛的例子也显示，适当安排IT投资的先后顺序，对于全面掌握这些投资的利益十分重要。沃尔玛创造价值的做法是，首先透过应用软件的引导，让产品流和仓储活动通往由供货商、仓储和配销中心组成的网络。接着，才将注意力转向运用先前建立的自动产品流，加强和供货商之间的协调工作。供货商协调工作获得改善后，沃尔玛方能有效投资规划商品组合和补充的各项得力工具。直到这些投资具体化并与业务整合后，沃尔玛建立了一个资料仓储，利用来自各方汇整程度不一的信息，处理复杂的资料查询作业。图二探讨的是零售商应如何安排各项投资计划的先后顺序，以获得IT的最佳价值。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/图三则是以证券业为例，同样显示正确的投资顺序是释放价值的关键。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/该证券公司将IT的投资重点由后台作业自动化转移至作业平台整合，最后则是前台作业自动化—这些对生产力的提升都有渐次加分的效果。改造业务流程在大举投资IT基础设施和应用软件后，业界佼佼者的下一步是重新改造业务系统和流程，善加利用IT新技能。某些例子如银行，后台系统通常已经整合；其它例子如流程已经标准化的电话行销（客服）中心支持系统，通常位于境外。批发业的某些企业则重新改造所有和仓储管理有关的流程，并重新组织所有职能和工作内容，以充分利用IT带来的新技能。IT服务供货商的使命一旦企业对信息科技的需求回归历史水准，IT服务商将面临不少挑战，其中轻重缓急或许各 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/异，但基本上都需要IT服务商大幅改变作法。所有挑战有一个重要的共通点：这些厂商必须为顾客提高价值的品质。未来想在信息业取胜的业者，必须尽善尽美地完成五大使命，这五大使命都可见于过去那段辉煌年代的负面教材和正面教训，厂商务必确保他们提供的科技能协助顾客创造经济价值。有些使命会驱使服务商本身利用IT削减互动成本，更积极地推动生产力年年成长。这些使命也要求这类公司发展因应科技不断翻新——例如标准化和具成本优势的新科技与平台的崛起——产业结构发生变化、出现低成本的境外作业方案等情势的策略。以下所述的五大使命在推动科技厂商发展全球业务范围的同时，更要求厂商贴近顾客的需求，协助他们透过信息科技提升企业绩效。1.找出失败投资的剩余价值许多公司仍未能自IT投资中回收真正价值，他们的问题也许出在整合所有技术时少了最重要的一块。对有些公司来说，少了的这块拼图可能是该产业特有，可用来连结所有系统的应用软件，有了这套应用软件，周期时间、库存量或成本即可大幅降低，或是有助于公司提供顾客有价值的新式服务；其它公司则需要藉由信息科技改善顾客最重要的营运和财务杠杆工具；还有一些公司则需要更深入的商业知识，以充分了解如何重塑组织、政策和流程，以领导业界潮流。首先，身处后泡沫年代的IT厂商必须为顾客开发得以解决先前失败经验的产品和解决方案；其次，他们必须确实履行定义明确的价值主张。除非这两者都做到，否则客户不太可能愿意一开始就拿出一大笔钱，为未来的软硬件设备投资。若厂商无法向顾客证明，他们提供的产品和服务绝对能和现行或研议中的IT投资计画配合的话，只会换来顾客的冷漠响应。2.重点式创新瞬息万变的科技中，有一项事物始终不变：由科技推动的创新精神仍将活跃于产品、服务和业务流程中。过去五至八年来，许多顾客在基础设施上投入的大笔投资，迫使他们坚持新产品和服务必须运用到既有资产，如此一来，实质上或名义上的标准，其重要性就被提高了。在这样一个标准化影响力更大的环境下，创新精神的范畴将会缩小，仿造创意的时间也将缩短，快速因应的能力成为生存关键。3.取得产业实用知识后辉煌年代证明了科技创新是成功的必要条件，却不是充分条件。要提出一个真正能让顾客信服的投资企划，IT厂商不仅须对本身的产品和服务有更丰富深入的知识，同时也必须了解如何运用他们的技术改善顾客的营运状况，其重点不偏不倚地就在互动成本上。不论IT厂商是要协助顾客改善零售业的供应链、缩减保险理赔的处理时间，或减少医院实验室发生的失误，都必须精通各项可协助顾客提高生产力的技巧。在某些例子中，这种实用的产业知识将成为诸如软件这类产品内建的信息；有些例子，则成为厂商提供的服务。但是，不论哪种情形，管理面的创新精神都是释放技术创新价值不可或缺的因素；厂商必须协助零售业者使用某些软件，以妥善管理商品筹画流程，就是一个例子。 管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/取得这类实用的产业知识，可能要花上数千万、数亿、甚至数十亿元的成本，但是，将之运用于各种客户实例的成本却极小，因此规模曲线极陡，而快速将这些非具体资产运用于全球范围，将可创造可观的财务报酬。4.建立合作关系，创造学习机会鉴于实用产业知识有其重要性，成本亦高，表示厂商有必要向外寻求新人才和合伙关系，以协助客户改善营运状况—包括和客户建立合作伙伴关系在内。就多数提升生产力所需的技巧而言，IT服务商应寻求与以自身产品为中心提供相关必要服务的公司合作，或邀其共同界定并开发软件。缺乏实用产业知识的厂商可选择和规模较小、专为某个产业开发软件的厂商或系统整合业者建立合作关系，以利产品客制化，并建立核心应用软件的特制模块。在这样的合作关系中，规模较大的厂商可结合其一般的产业知识与合作伙伴的产业垂直整合专业知识。此外，IT厂商彼此合作而不竞争等于是把饼做大，不同厂商的应用软件得以紧密整合，可让顾客较不排斥进行新一波的采购。这项创造新附加价值的来源十分重要，IT服务商、合作伙伴和客户之间的业务关系可能出现新变化—朝更好的方向发展，共享利益和风险。最后胜出的公司也可望成为这方面的小规模创新业者。5.聚焦取胜大杂烩式的经营方式──提供所有客户所有产品──几乎注定是个赔钱的提案。科技创新和全球化逐步推升IT需求，以及客户要求运用已安装的IT平台并了解其所竞逐的产业，将迫使IT服务商调整本身规模，追求聚焦经营的方向—特别必须专注于本身的生产力问题。服务商若过于贪心提供太多产品和服务，其复杂程度远超过其管理能力范围，可以想见执行面也不可能有太出色的结果。但有一个好消息是，服务商若能将重点产品、服务和业务系统，销售给界定清楚且营运情形能因而有所改善的客群，其巨大的报酬将可抵销当初必须做出艰难抉择的痛苦。若IT服务商想再次成为营运绩效排行榜上的佼佼者，必须朝专业化努力，释出新产品和服务线所需的资金和产能，并舍弃无法升级的过时系统。IT服务商将面临许多抉择：是继续以先前取得耀眼成绩的市场为目标，还是抢滩竞争者尚未涉足的产业或地区？是继续利用现有的配销系统，还是利用第三方业者和有影响力的业者扩展全球业务？是专注于为各个市场开发和新产品功能，还是专为界定明确的客群结合产品和服务？是专心开发新客户，还是设法提高既有客户的营收？一旦IT支出在未来几年又出现复苏的迹象，服务商将乐见IT产业重现逼近两位数的成长率，但这一波IT荣景将伴随变动剧烈的版图而来。有了之前的教训后，客户这回将更加谨慎—而IT服务商唯有提供足以降低互动成本、提高生产力的科技，为客户提升竞争优势并创造价值，才有致胜的机会。